LA STORIA

LA STORIA dI un’AzIendA pROIeTTATA veRSO IL fuTuRO Con questa storia della STILL vogliamo descrivere le linee di sviluppo Trasparenza ed efficienza diventano fattori decisivi per raggiungere che hanno portato la STILL, dagli inizi come azienda di piccole il successo. Questo vale anche per l’immagine che la nostra società dimensioni, a diventare una delle società più importanti a livello mondiale mostra all’esterno. Solo le aziende che offrono possibilità di crescere per le soluzioni di logistica interna. Senza un nucleo di valori fondamentali e opportunità di carriera in patria e all’estero a giovani professionisti e di principi stabili, condivisi da più di novant’anni da dipendenti, e dirigenti possono continuare ad avere successo nella competizione fornitori e clienti, la posizione attuale della nostra azienda non si potrebbe per i talenti del futuro. spiegare. Guardiamo al futuro basandoci su questi valori. Il modello aziendale STILL mette in evidenza la cooperazione come la flessibili, adattandosi ai nuovi sviluppi del mercato. STILL fa parte di nostra forza. La consapevolezza della partnership, base del nostro quelle aziende che usano il loro nucleo solido di valori e convinzioni atteggiamento orientato verso il cliente, determina anche la colla- per reinventarsi ancora rimanendo per i clienti un partner unico e borazione a livello interno. affidabile. Siamo contenti di condividere il futuro con tutti voi! ll futuro appartiene a coloro che rimangono leali ma sufficientemente Abbiamo bisogno più che mai di sviluppare servizi e prodotti per i nostri clienti e le loro situazioni locali. La rete all’interno del Gruppo KION La direzione aziendale STILL ci offre un’ottima posizione di partenza. ll futuro appartiene a fornitori di soluzioni integrate. Combiniamo dispositivi di ottima qualità con servizi e applicazioni software che i nostri clienti possono integrare nella loro catena di valori aggiunti e processi logistici.

01 fLuSSO dI mATeRIALI e InfORmAzIOnI cOme SpInTA AL cAmbIAmenTO

commerciale anseatico. Nella prima metà degli anni Venti si riesce a collegare la fonte di guadagno più importante di Amburgo, il giro di affari legato al porto, ai successi Nella prima metà degli anni Venti si riesce a collegare del passaggio di secolo. Nel 1923 la fonte di guadagno più importante di Amburgo, Hapag inaugura la sua nuova nave ossia il giro di affari legato al porto, ai successi del ammiraglia “Albert Ballin” di passaggio di secolo. oltre 20.000 tonnellate di stazza lorda. Il motto dell’azienda amburghese dalla lunga tradizione suona così: “Mein Feld ist die Welt” che significa “Il mio campo è il mondo”. E’ la premessa a un’ondata di sviluppo pensata in modo mirato in cui la navigazione all’estero diventa motore della crescita. La tecnicizzazione rapida e l’aumento di ampi flussi di merci porta all’accelerazione dell’economia e fa del tema “logistica” un fattore di successo. La mobilità, la rapidità, sia nel mercato internazionale. Piantagioni a distanza in paesi tropicali avevano bisogno di impianti produttori di energia elettrica in loco. STILL era in grado di consegnarli in ogni angolo della terra. La giovane azienda si ingrandisce con il bisogno sempre crescente della clientela di prodotti e servizi in mobilità. Il numero dei collaboratori testimonia lo sviluppo dinamico dell’azienda nei primi anni della fondazione: STILL aveva già venti collaboratori nel 1924, l’affidabilità e l’orientamento all’assistenza diventano “i” vantaggi dieci anni dopo ne contava 500 e dieci anni più tardi i dipendenti competitivi di un’economia mondiale apparentemente ricca. STILL, chiamati appunto “STILLianer” dal nome dell’azienda stessa, erano già diventati 1000. La velocità conta e “il tempo è denaro”. Un esempio è dato dalla riparazione del numero crescente di apparecchi elettrici che portano Uno dei motivi di questo successo nelle vendite è dato dal fatto che la corrente di merci e prodotti nel luogo dell’utilizzo. Un elettricista Hans Still ha riconosciuto molto presto il significato di “pubblicità”, di Amburgo di ventidue anni appena compiuti capisce la situazione e quella che si chiama oggi comunicazione del prodotto e dell’azienda. si mette in proprio con una ditta Le prime pubblicità usano lo slogan “aiuto rapido – riparazione di Hans Still comincia la sua attività nella Spaldingstraße che ripara motori elettrici. Hans motori elettrici”, per la “Lichtstation Matador”, suo primo prodotto ad Amburgo, con due soli collaboratori. Still comincia la sua attività nella di successo, usa lo stile “Art Déco” attuale in quel periodo per attirare Spaldingstraße ad Amburgo, con l’attenzione dei clienti. Non risparmia spese o sforzi anche nella due soli collaboratori. Sin dall’inizio ha una certa sensibilità per le comunicazione diretta con i clienti principali e gli acquirenti di imprese esigenze soprattutto delle imprese industriali medie del suo tempo. industriali. Hans Still festeggia già nel 1924 il debutto alla Fiera di Le considerazioni fatte sui bisogni e richieste dei clienti alla sua ditta Lipsia presentando la sua gamma di prodotti. Quest’apparizione fu di riparazioni lo portano già un anno dopo l’inizio della sua attività a preceduta da innumerevoli sforzi e impegno organizzativo da parte del proporre prodotti da lui stesso sviluppati. Riconosce la richiesta giovane imprenditore. Il successo gli diede ragione. Da quel momento crescente di alimentazione elettrica in mobilità e coglie l’essenza del cercò di sfruttare senza sosta ogni occasione per aumentare la sua suo tempo con la “Lichtstation Matador”. Seguirono poi dei piccoli popolarità e le competenze principali della sua ancor giovane azienda. generatori portatili che forniscono energia dove serve. Una volta le Per questo motivo Hans Still è stato uno dei pochi inventori e imprenditori reti elettriche erano molto a maglia larga. Questo vale sia in Germania a sviluppare da solo una strategia pubblicitaria di successo. 6 Flusso di materiali e informazioni come spinta al cambiamento Flusso di materiali e informazioni come spinta al cambiamento 7

nell’azienda STILL. Già un anno dopo viene introdotto uno schema produceva tra l’altro batterie per i fari dei cannoni contraerei e fu sistematico con proposte per migliorare con proposte per migliorare classificata come “importante per la guerra”. Hans Still aderì al regime la giovane azienda. Un servizio sanitario e un medico aziendale sono nazionalsocialista ricoprendo la carica di capo dell’economia militare. considerati normali presso STILL, mentre molte ditte simili sono All’inizio del 1945 l’organico STILL era arrivato a quasi 1500 colla- molto lontane dal raggiungimento di certi obiettivi sociali. Nel 1940 boratori. STILL diventa uno degli attori principali dell’economia di guerra l’industriale fondava con la “Nothilfe Hans Still e.V.” (Pronto Soccorso e degli armamenti. Vengono ampliate le capacità arrivando, all’inizio Hans Still e.V.) una propria associazione per i dipendenti Still, gli degli anni Quaranta, a triplicare la produzione. “STILLianer”appunto, bisognosi di aiuto. Quest’organizzazione esiste ancora oggi. L’evoluzione della formazione e preparazione dei suoi Dal 1942 un numero sempre maggiore di aziende si deve confrontare, collaboratori portò un anno dopo insieme con la minaccia costituita dai bombardamenti legati alla guerra, Nel 1940 l‘industriale fondava con la „Nothilfe Hans all’apertura di una biblioteca con una forte mancanza di forza lavoro. Sono arruolati quasi tutti gli Still e.V.“ (Pronto Soccorso Hans Still e.V.) una prop- aziendale, nel 1943 furono ac- uomini abili al servizio militare e l’economia di guerra tedesca si poggia ria associazione per i dipendenti Still, gli “STILLianer” quistati i primi alloggi di servizio sui deportati dall’estero utilizzati appunto, bisognosi di aiuto. a costi calmierati. Per queste e Fino alla fine del 1944 ci sono 7,5 milioni di per i lavori forzati. Fino alla fine altre iniziative Hans Still rientra lavoratori forzati nelle aziende tedesche – quasi il del 1944 ci sono 7,5 milioni di nella tipologia di imprenditore patriarcale del 19. secolo, riconoscendo 20 % della totalità degli occupati soprattutto il vantaggio competitivo dato da collaboratori fidati per lavoratori forzati nelle aziende tedesche – quasi il 20 % della un’azienda in rapida espansione. Il pensiero e il modo di agire di totalità degli occupati. Nonostante la difficoltà nel trovare le fonti, Hans Still sono molto vicini anche alle tendenze del periodo che ricerche effettuate dalla Linde AG nel 2004 riportano che presso STILL cambieranno presto radicalmente l’immagine della Germania nel fossero impiegate trenta lavoratrici forzate. Provenivano dal Belgio, mondo e la caratterizzeranno a lungo. L‘ImpRendITORe neLL‘ecOnOmIA dI gueRRA La dinamicità di Hans Still come imprenditore si situa dall’inizio degli anni Quaranta in tendenze che con la loro reinterpretazione di valori come “spirito di solidarietà” e “coesione” per arrivare a filosofie popolari al limite dell’esaltazione prepararono il terreno all’avvento del nazionalsocialismo. Le sue iniziative per gruppi sportivi, gite collettive dalla Francia, Grecia, dai Paesi Bassi, dall’Italia, Jugoslavia, Croazia, Lettonia, Cecoslovacchia e Ucraina. Per iniziativa del suo amministratore delegato Reitzle la Linde AG contribuisce anche per conto di STILL al fondo di compensazione stanziato dalla Repubblica Federale e dall’industria tedesca ai sopravvissuti dei lavori forzati. dInAmISmO deLLA LOgISTIcA neL “mIRAcOLO ecOnOmIcO” Alla fine della Seconda guerra mondiale, con il crollo della Germania, e lavori socialmente utili in azienda sono anche segni premonitori di “l’anno zero” colpisce anche STILL. Circa la metà degli impianti produttivi correnti politiche che portavano in tutt’altra direzione. Queste iniziative di Amburgo sono stati distrutti dalla guerra. La ricostruzione non sembrano ancora sospette, ma l’insorgere del nazionalsocialismo comincia in circostanze difficili con una forza lavoro ridotta di 500 coinvolge Hans Still come uomo e l’imprenditore. La STILL si sviluppò collaboratori. L’azienda ritorna alle sue radici e riprende a riparare motori sempre di più come fornitore di prodotti per armamenti. L’azienda elettrici e trasformatori. Si sono perdute competenza ed esperienza 10 Flusso di materiali e informazioni come spinta al cambiamento Flusso di materiali e informazioni come spinta al cambiamento 11

ad agire responsabilmente in totale autonomia. Nella tradizione Volkswagen come veicoli dell’assistenza clienti, dotandoli del look tipico dell’azienda STILL deve essere ricordato anche il Dott. Friedrich della STILL. I tecnici dell’assistenza potevano essere riconosciuti Jungheinrich, responsabile del dipartimento “preparazione del lavoro” dall’uniforme con i colori dell’azienda. Con le loro esperienze nel campo dove si sviluppano gli strumenti necessari alla produzione. Nel 1941 dell’utilizzo i tecnici possono dare contributi importanti nello sviluppo gli fu assegnata la direzione dell’impianto di preparazione e della di nuovi prodotti e servizi. I tecnici conoscono meglio di altri le esigenze normalizzazione. Come sviluppatore di prodotti diede poi dei contributi più attuali dei clienti, perché hanno informazioni su quasi tutti i loro decisivi all’azienda. Hans Still considerò in un’ottica di sviluppo processi. Da STILL il servizio di assistenza e quello di vendita possono il fatto che in seguito Jungheinrich dovesse diventare uno dei co- avere oggi un contatto diretto utilizzando la piattaforma di cooperazione fondatori dell’azienda concorrente più importante. “La concorrenza fa “PartnerShip”; questo si attua non solo in virtù di un’idea delle vendite bene agli affari”. Responsabili dello sviluppo che verranno in seguito orientata alle esigenze in continuo cambiamento della clientela. Il giocheranno ruoli importanti, una volta conclusa la fase definita dal fondatore. principio della “PartnerShip” mostra ancora di più come la visione Il risultato più importante del lavoro del team sviluppo è il primo carrello sulenza e assistenza contraddistinguano il marchio STILL fino a oggi. elevatore STILL del 1949. Il modello EGS 1000 segna l’inizio della Questo è ancor di più vero per l’immagine pubblica data dal servizio competenza specifica della STILL fino ai giorni nostri: lavoro d’ingegneria di assistenza, immagine del tutto conforme al marchio. Anche se il facile da usare sviluppato secondo le esigenze logistiche dell’economia. modellino di carrello elevatore, diventato un “cult” negli anni Ottanta, globale e l’equilibrio tra qualità del prodotto, competenza nella con- SeRvIzIO ASSISTenzA Prodotti mobili e innovativi sono solo una faccia della medaglia. L’altra faccia è data dal legame duraturo con il cliente garantito attraverso un’assistenza affidabile e veloce. Hans Still, riconoscendo il valore di questa interazione, mise a disposizione dei suoi clienti, parallelamente posto sulle macchine del servizio tecnico fu eliminato per l’eccessivo consumo di carburante dal punto di vista aerodinamico, rimane invariata la figura del tecnico dell’assistenza come rappresentante vitale del marchio. dInAmIcHe gLObALI dI InnOvAzIOne Per STILL è importante ora e in futuro, indipendentemente dal tipo di alla produzione di apparecchiature, anche un servizio di assistenza prodotto, monitorare le esigenze delle aziende che agiscono in “su misura”. Con lo slogan “aiuto modo globale, il che significa adeguare la prospettiva allo sviluppo E’ sua l’iniziativa di utilizzare già dalla fine degli rapido” segnala ai suoi clienti già totale a lungo termine e alle tendenze della domanda. La maggiore anni Quaranta dei minibus Volkswagen come veicoli in una delle prime pubblicità che integrazione delle attività di trasporto e logistica parallelamente a dell’assistenza clienti, dotandoli del look tipico della in caso di problemi non li avrebbe flussi informativi globalizzati è il riflesso di uno sviluppo generale della STILL. “piantati in asso” e che avrebbe fornito consulenza sull’uso dei suoi civiltà. Chi vuole rimanere visibile per i propri clienti deve far arrivare questi elementi e tendenze nello sviluppo dei propri prodotti. La cono- prodotti nella procedura operativa. Ad Hans Still era chiaro fin dall’inizio scenza esatta delle prossime sfide globali nel contesto tematico della che il servizio di assistenza dovesse essere a domicilio e che i “logistica” è un prerequisito per il successo futuro in ambito aziendale. tecnici rappresentano nel loro lavoro itinerante il marchio STILL. E’ sua Si possono osservare in modo preciso i cambiamenti nei trasporti l’iniziativa di utilizzare già dalla fine degli anni Quaranta dei minibus internazionali, in particolare ad Amburgo, direttamente davanti ai cancelli 14 Flusso di materiali e informazioni come spinta al cambiamento Flusso di materiali e informazioni come spinta al cambiamento 15

Il tanto citato “pensa globalmente – agire localmente” dà le linee presentati nel 2011 raggiungono il massimo livello con il modello RX 70 guida anche nella STILL, quando si parla di orientamento globale di ibrido costruendo una linea di sviluppo focalizzata su motori a efficienza future aree di competenza. Con l’espansione globale delle offerte energetica. Questa evoluzione si cresce anche il numero di mercati locali di piccole dimensioni, le cui I motori ibridi di serie presentati nel 2011 raggiungono basava anche su una linea generica esigenze differiscono in modo significativo dalla “corrente principale” il massimo livello con il modello RX 70 ibrido di sviluppo della sua gamma di mondiale. Un esempio è dato dal tema della “sostenibilità” e “compatibilità costruendo una linea di sviluppo focalizzata su prodotti. All’inizio degli anni Cin- ambientale dei prodotti e servizi”. L’esperienza mostra quanto segue: motori a efficienza energetica. se i paesi o le loro economie prestano all’inizio poca attenzione quanta con i suoi carrelli diesel- elettrici la STILL poneva tutte le alla rilevanza ecologica di alcuni prodotti di logistica questo aspetto premesse essenziali per un futuro motore a tecnologia ibrida. Ciò diventa in un secondo momento di rilevanza competitiva. La questione richiede solo una batteria tampone tra i due sistemi di azionamento. della sostenibilità e compatibilità ambientale saranno cruciali per il Nel 1983 segue l’ R 70 che utilizza componenti della tecnologia ibrida, futuro. “Il” tema del futuro sarà fondare un’”economia verde” costruendo precursore del carrello attuale di serie RX 70 ibrido che garantisce ponti solidi tra ecologia ed economia. STILL svilupperà tecnologie a un equilibrato bilancio ecologico anche nel porto dei container di risparmio energetico come il “Blue Q”, il pilota automatico intelligente Amburgo. Ma lo sviluppo va avanti: la cella a combustione come motore per l’efficienza economica e responsabilità ambientale. Premendo del futuro del sarà l’inizio di uno dei prossimi capitoli di questa storia di un pulsante si attiva sul carrello la modalità di efficienza che porta a successo un risparmio energetico non compromettendo il processo di lavoro in atto. Proprio in questo ambito la STILL può avvalersi di un’esperienza di pROdOTTI deL fuTuRO Imparare dalle innovazioni pensate come prototipi attraverso l’adozione lunga data con i motori elettrici, contare su tecniche rispettose graduale di dettagli tecnologici in nuove apparecchiature è per la dell’ambiente creando così motori innovativi. I motori ibridi di serie STILL un punto cardine della sua strategia di sviluppo fin dagli inizi dell’azienda. Pertanto, la competenza nel campo dei generatori elettrici (“Matador”) insieme ai progressi fatti nella tecnica della propulsione per i carrelli elettrici (EK 2000) combinati con elementi idraulici portò allo sviluppo del primo carrello elevatore a forca (EGS 1000). Il girotondo di novità mondiali e del settore mostra questa strategia graduale combinatoria di sviluppo che è utilizzata in seguito in prototipi singoli o prodotti di riferimento, poi come standard del settore. Questo vale per il sistema elettronico di diagnostica introdotto nel 1970 per i tecnici dell’assistenza STILL, per il montante a visione libera adottato nel 1977, il cambio della batteria laterale fino ad arrivare al 1983 al primo carrello ibrido di STILL; un esempio nel settore è il “joystick” introdotto da STILL nel 1999. Una conseguenza in questo contesto è Flusso di materiali e informazioni come spinta al cambiamento 19

dalla batteria. I veicoli per trasporti interni con celle a combustione consolidano ancora di più il credo di STILL, ossia lavorare in una maniera orientata alle soluzioni per mostrare ai propri clienti sistemi efficienti e sostenibili e raggiungere così gli obiettivi aziendali. Flusso di materiali e informazioni come spinta al cambiamento 23

mOTORI A TRAzIOne eLeTTRIcA, fOndAmenTO deLLA STILL “ Il principio elettromagnetico di Siemens e i motori a combustione di Otto e Diesel hanno cambiato il mondo più delle teorie di Marx e di Lenin.” Eberhard von Kühnen Se si chiede ai clienti utilizzatori o ai tecnici dell’assistenza quali siano i vantaggi principali legati alla trazione elettrica si ottengono di solito le stesse risposte: rispetto ai motori diesel quelli elettrici sono costituiti da molte meno parti, Rispetto ai motori diesel quelli elettrici sono costi- più facili nella manutenzione e tuiti da molte meno parti, più facili nella manutenzione meno costosi. Non producono e meno costosi. inoltre emissioni durante il funzio- namento e sono quindi particolar- mente ecologici - soprattutto se alimentati da energia verde. Con un alto grado di efficienza sono silenziosi – un grande vantaggio negli ambienti interni di un’azienda. Con un alto grado di efficienza, sono silenziosi tanto che gli esperti parlano di “passaggio”, un grande vantaggio quando si opera in ambienti interni. Non a caso STILL si è specializzata fin dagli inizi nella riparazione di motori elettrici dedicandosi in seguito alla produzione di generatori. I motori elettrici, sia alimentati con corrente continua sia con corrente alternata, trasformano energia elettrica in meccanica con un movimento rotatorio e sono quindi l’opposto di un generatore. Hans Still conosceva le due facce della medaglia “generatore - motore elettrico” e per questo motivo decise di dotare il suo primo veicolo 26 I sistemi di trasmissione sono il fattore di successo

me piene usate in precedenza. Nello stesso anno STILL introduce elementi della carrozzeria pensati in modo creativo dallo studio di con il modello EGS 2000 il suo primo carrello con slitta trasversale. progettazione e le migliorie dal punto di vista ergonomico sottolineano Lo sviluppo economico in Europa fa aumentare le esigenze degli l’interesse crescente da parte delle imprese nel considerare la salute utilizzatori nella Repubblica Federale per quanto concerne comfort e dei collaboratori – proprio sullo sfondo di orari di lavoro sempre flessibilità. Con la serie “R”, designazione STILL usata ancora oggi, più lunghi. Uno spazio più ampio per si introducono caratteristiche sempre nuove come la regolazione Nel 2011 con il suo nuovo carrello elevatore RX 50 le gambe e un tettuccio di prote- a 5 passi per il controllo dell’inversione di direzione controllata, un la STILL tira le somme della sua esperienza che zione innovativo che assicura una controllo della ralla, la regolazione del piantone di guida a tre fasi e trova le sue radici negli anni Cinquanta nel campo visione ottimale adattandosi a porte l’ingresso dell’avanzamento degli assi nella costruzione di dispositivi. dei dispositivi elettrici di diverso utilizzo. fino a un’altezza di due metri sono A metà degli anni Sessanta, con il cambio della batteria posto per la caratteristiche che uniscono prima volta lateralmente nel carrello R 9 la STILL pone uno standard funzionalità e comfort garantendo infine una maggiore efficienza del settore valido ancora oggi. Nel 1977 STILL combina le innovazioni nell’uso. La conferma di questo si ha con l’assegnazione del premio raggiunte fino a quel momento iniziando la produzione della serie R 50 “iF Product Award” al modello STILL RX 50, premio ambito che riconosce di carrelli elevatori elettrici. Diventano famosi nel campo dei carrelli il design straordinario del prodotto. elevatori elettrici come la “Volkswagen Golf”. Questo modello di carrello elevatore a tre ruote diventa la serie più venduta a livello mondiale A metà degli anni Sessanta STILL introduce una formazione regolare della sua categoria. per la figura per i meccanici con l’ampliamento delle funzioni e dei requisiti di competenza richiesti al team dell’assistenza. Per STILL Nel 2011 con il suo nuovo carrello elevatore RX 50 la STILL tira le questa preparazione ha un significato duraturo perché rafforza anche somme della sua esperienza che trova le sue radici negli anni Cin- il senso di comunità comunicando informazioni importanti sia alla quanta nel campo dei dispositivi elettrici di diverso utilizzo. Gli divisione sviluppo sia alla distribuzione, informazioni provenienti dalla sfera degli utilizzatori. Facendo un confronto con il settore automo- bilistico dove nei primi anni Settanta fu introdotto un sistema elettronico per la diagnosi dei guasti, da STILL furono usati strumenti di controllo centralizzati per tutta la gamma di dispositivi. Si registra qui l‘inizio di soluzioni in rete come il FleetManager di STILL e il Proactive STILL basato su web che assicurano all‘azienda i requisiti tecnologici per la gestione di flussi di materiali e informazioni con utilizzo diretto da parte dei clienti. LA mObILITà eLeTTRIcA cOme TemA deL fuTuRO STILL La mobilità elettrica è uno dei temi sociali più in voga. Soprattutto i paesi molto industrializzati pensano a veicoli con emissioni zero per ridurre l’impatto dei trasporti sulle persone e sull’ambiente circo- I sistemi di trasmissione sono il fattore di successo 31

ridurre con i moderni sistemi di filtraggio ma l’uso di motori a gasolio in luoghi chiusi è in genere vietato. I carrelli elevatori alimentali con gas liquido sono utilizzati per i valori delle emissioni favorevoli anche all’interno di Solo le aziende che, basandosi sulle proprie com- spazi chiusi. A questo si aggiunge petenze principali, fanno sempre delle nuove scoperte che si tratta di un combustibile, saranno in grado di affrontare il futuro. miscela di propano e butano, due sostanze usate come prodotti di scarto dell’industria petrolchimica in passato senza grossi vantaggi. Entrambe le varianti hanno il pregio di poter essere utilizzati in più turni tutto il giorno. I processi di lavoro sono interrotti per il riforni- mento soltanto sporadicamente. Efficienza energetica ed emissioni sono fattori che mostrano i due aspetti più importanti in materia “carrello elevatore termico”. LInee dI SvILuppO dI SISTemI dI AzIOnAmenTO cOn mOTORe A cOmbuSTIOne pReSSO STIL Se la linea del motore elettrico è il settore “più vecchio” della famiglia Tra il 1964/1965 STILL cambia la sua filosofia sui veicoli alimentati con motore a combustione. Con la leggendaria “Serie R 40” STILL si colloca sul mercato mondiale per Con la leggendaria “Serie R 40” STILL si colloca la prima volta come produttore sul mercato mondiale per la prima volta come di carrelli elevatori “solo” diesel. STILL, il primo membro della famiglia con “benzina nel sangue” all’ini- produttore di carrelli elevatori “solo” diesel. Per quasi i venti anni che seguono zio degli anni Cinquanta riconosce l’importanza del mondo del tras- modelli di successo come il ro- porto e della logistica Nel 1952 con le denominazioni scomode “DEGS”, busto R 43 daranno forma alla gamma di dispositivi con motore a carrello elevatore a forca diesel-elettrico e “BEGS”, carrello ele- combustione interna. vatore alimentato a benzina-elettricità sono presentati sul mercato i “gemelli”. Questi veicoli sono i “padrini” della serie di successo “Muli” All’inizio degli anni Ottanta STILL offre la sua competenza in materia del 1960, serie che renderà famosa la competenza in materia di motori di dispositivi con motore elettrico presentando nuovamente veicoli diesel della STILL a livello mondiale con un modello iniziale a tre ruote alimentati con motori diesel-elettrici. Il progresso tecnologico rag- seguito da uno a quattro ruote. Il motore diesel-elettrico richiede giunto nel frattempo per i componenti elettrici di questi veicoli non un elevato livello di consumo energetico per gli standard odierni, solo rende l’uso più economico, ma soprattutto più affidabile, così ma questo aspetto negli ultimi anni del boom economico non cos- da far accettare questo passaggio anche dai clienti. Le mutate tituisce alcun argomento decisivo per le vendite. A livello mondiale condizioni economiche hanno dato origine a questo “cambiamento ancora impera la convinzione che le forniture di combustibili fossili di paradigma”. Negli anni Ottanta del boom economico si adottano siano davvero inesauribili. 34 I sistemi di trasmissione sono il fattore di successo dispositivi più costosi ma straordinari per economicità e utilizzo, sul mercato di quei clienti che pagano volentieri qualcosa di più per prestazioni e comfort; quello che si chiama oggi “valore I sistemi di trasmissione sono il fattore di successo 35

l’avviamento. Il vantaggio è il seguente: un motore ibrido immagazzina inserita la strategia seguita dalla STILL do Brasil nel mercato sud- l’energia rilasciata durante la frenata e la converte di nuovo in fase americano con la creazione di un proprio “veicolo locale” che si ade- di accelerazione. Con questo ciclo energetico il carrello elevatore gua esattamente alle esigenze regionali: il carrello elevatore termico diesel, già molto efficiente, risparmia ulteriormente fino al 15% di STILL CLX. Raggiungere entro tre anni i leader de mercato in Sud energia. Questo consumo minore di energia significa anche più basse emissioni di CO2 e quindi un aumento rilevante della sostenibilità. I America è un obiettivo dichiarato. motori ibridi di serie presentati nel Il “marchio globale” STILL combina una gamma completa di solu- I motori ibridi di serie presentati nel 2011 raggiungono 2011 raggiungono il massimo zioni di rete e di tecniche di trasmissione con una politica progettuale il massimo livello con il modello RX 70 ibrido costruen- livello con il modello RX 70 ibrido specificamente mirata alle esigenze locali. Ponendosi continuamente do una linea di sviluppo focalizzata su motori a effi- costruendo una linea di sviluppo la domanda: “quale offerta fare a ogni cliente e di cosa avrà bisogno cienza energetica. focalizzata su motori a efficienza energetica. Anche questa- il cliente stesso nel periodo che va dai cinque ai dieci anni?” STILL rimane sulla cresta dell’onda con i requisiti che il mercato richiede evoluzione di STILL si basa quindi su una generica linea di sviluppo della in futuro. sua gamma a tecnologia ibrida. Oggi è utilizzata dai clienti la serie di carrelli elevatori modello RX 70 ibrido con tecnologia ibrida che per lo specifico orientamento imprenditoriale danno valore a un equilibrato bilancio ecologico. Un esempio è dato dalla ditta HHLA ad Amburgo nel porto per container o la società di riciclaggio ALBA Group e la società di logistica Kuehne + Nagel. Si riducono in modo significativo i consumi e quindi le spese di esercizio. Sono inferiori le spese di esercizio e le emissioni di CO2.Si procede nello sviluppo: la cella a combustione come “centrale elettrica a bordo del carrello elevatore” e motore del futuro sarà l’inizio del prossimo capitolo di questa storia di successo. Sarà il futuro a decidere la sostenibilità di un’azienda concordemente alla possibilità di fornire servizi per i clienti in varie fasi della loro con- In questo ambito deve essere inserita la strategia dizione economica. Gli sviluppi seguita dalla STILL do Brasil nel mercato sud-ameri- economici, siano essi in fase di cano con la creazione di un proprio “veicolo locale” espansione dinamica nei mercati che si adegua esattamente alle esigenze regionali: il emergenti o più lenti, ma verso la carrello elevatore termico STILL CLX differenziazione tecnologica nei devono fornire lo stesso con l’obiettivo della fedeltà al marchio a lungo termine nei mercati regionali. In questo ambito deve essere principali stati ad alta tecnologia 38 I sistemi di trasmissione sono il fattore di successo I sistemi di trasmissione sono il fattore di successo 39

L’InTegRAzIOne dI mARcHI fORTI pReSSO STILL “I campioni nazionali sono un modello di fine serie.” Neelie Kroes, Commissaria UE alla Concorrenza La storia dello sviluppo dell’azienda STILL da produttore di Amburgo a partner competente con un raggio di azione a livello mondiale globale per flussi di materiali e informazioni in rete non sarebbe stata pensabile senza l’integrazione di marchi forti con i loro settori e mercati di sbocco. Questa parte della La storia dello sviluppo dell’azienda STILL da produttore storia dell’azienda è legata ai di Amburgo a partner competente con un raggio di nomi dei marchi Saxby, Wagner azione a livello mondiale globale per flussi di materiali (Schildkröte), Stocka e OM. Dietro e informazioni in rete non sarebbe stata pensabile ognuna di queste quattro aziende senza l’integrazione di marchi forti con i loro settori e indipendenti e rilevanti sui propri mercati di sbocco. mercati si nasconde una storia a sé. Le tradizioni individuali e le linee di sviluppo di queste aziende si fanno sentire tuttora, anche se operano sotto il marchio comune STILL. Ogni marchio tuttavia in modo significativamente diverso. Torniamo al 1989. Questo non è stato solo l’anno in cui il fatturato dell’azienda STILL per la prima volta supera il miliardo di marchi. Si tratta anche dell’anno in cui comincia sotto l’egida dell’azienda STILL la cooperazione e la successiva integrazione dei mercati regionali europei. Da produttore a fornitore globale di servizi 43

tra la sede di Reutlingen nel sud della Germania e la casa madre di Amburgo con lo scopo di raggiungere una cultura aziendale comune. Nel 2006 con la fondazione del Gruppo KION e l’unificazione di tutti i settori della Linde AG di veicoli Questi cambiamenti portano anche alla decisione sul per trasporto interno, movimen- futuro della STILL Wagner come parte dell’azienda tazione merci e stoccaggio, finora KION Warehouse System (KWS). tenuti separati, si registrano nella sede di Reutlingen cambiamenti troppo profondi. ll’inizio del 2010 la STILL Wagner è sicuramente molto colpita dalla riorganizzazione delle strutture di produzione di tutto il complesso industriale. La produzione tradizionale di impilatori a montante retrattile sarà ceduta allo stabilimento di Amburgo. Il trasferimento delle capacità produttive porta come conseguenza la diminuzione del numero di dipendenti a Reutlingen, da 450 a 250 in futuro concentrate in tre impianti. Si pianifica il trasferimento da unità. Un taglio netto che fa scaturire proteste politiche a livello regionale. Montataire a Luzzara e da Bari ad Amburgo (carrelli elevatori a La parte restante dell’impianto viene soggetta al centro di competenza contrappeso). Questo trasferimento deve essere completato nel 2012. di KION che si occupa di carrelli per corridoio stretto. KION investe WAgneR Tra il 1986 e il 1999 la Linde AG acquisisce per gradi il settore dieci milioni di euro nella ristrutturazione e quindi anche nelle capacità competitive della sede. A ciò si aggiungono la costruzione di un impianto di verniciatura lungo 60 metri e la ristrutturazione del magazzino a scaffali alti. Questi cambiamenti portano anche alla movimentazione dell’azienda Ernst Wagner KG a Reutligen, nel Baden- decisione sul futuro della STILL Wagner come parte dell’azienda KION Württemberg. L’azienda fa parte dei maggiori produttori in Germania Warehouse System (KWS). Con questo scompare sì il marchio di veicoli per il trasporto interno e sistemi di trasporto senza tradizionale Wagner ma il futuro della sede di Reutlinger si pone su conducente. Con il nome “Schildkröte” si sviluppano e si producono basi più solide. L’azienda KWS sviluppa e produce come fornitore di carrelli elevatori, trattori, veicoli per trasporti misti, impilatori servizi interno all’azienda carrelli per l’utilizzo nei magazzini con scaffali antideflagranti e soprattutto carrelli elevatori per corridoio stretto. alti per i seguenti marchi del Gruppo KION Linde, STILL, Fenwick e OM Dal 1995 l’integrazione dell’azienda dà a STILL un vantaggio STILL ed è specializzata in veicoli per movimentazioni merci e stoccaggio decisivo nel segmento della movimentazione merci e stoccaggi. in magazzini con corridoi stretti. Le attrezzature sviluppate e prodotte Questo succede proprio al momento giusto perché la tendenza nella sede di Reutlingen offrono uno standard tecnologico riconosciuto della consegna “just in time” aumenta le possibilità sul mercato di da tutti elevato. La KWS offre così veicoli modulari adattati senza sistemi di movimentazione merci e stoccaggio gestiti da software. classificazione fissa ai marchi del Gruppo KION anche su richieste Il bagaglio tecnico della Wagner completa inoltre perfettamente particolari del cliente. Un fattore competitivo importante in un mercato l’offerta di STILL, riuscendo anche a limitare le differenze di mentalità caratterizzato da domande dei clienti sempre più diverse. 46 Da produttore a fornitore globale di servizi Da produttore a fornitore globale di servizi 47

la propria organizzazione di vendita per il settore dei veicoli per a Lainate; nel 2003 acquisisce da FIAT (IVECO) il restante 25 % della trasporto interno. Negli anni Settanta la OM diventa parte dell’IVECO, quota tornando al nome tradizionale del marchio di OM Carrelli azienda del gruppo FIAT specializzata nella produzione di veicoli Elevatori. L’azienda, seguendo una strategia multimarca, gode all’interno industriali. Sulla scia di questa del gruppo Linde di uno status indipendente comparabile a quello di Nella prima edizione della “Mille Miglia” nel 1927 le vet- acquisizione viene costruito STILL. Alla fine degli anni Novanta la Linde cambia la sua politica ture turismo OM si piazzano nelle prime tre posizioni. l’impianto di Bari che sarà aziendale nei confronti della OM. L’azienda italiana deve rinunciare ampliato in seguito. Dal 1975 ora alla produzione in piccola scala e di prodotti di nicchia sostituendoli la OM diventa Fiat Carrelli Elevatori e acquisisce all’inizio degli con quelli del programma aziendale. Con la fondazione del Gruppo anni Ottanta la ditta italiana Pimespo produttrice di veicoli per la KION la OM diventa parte di un nuovo gruppo. All’inizio del 2010 la movimentazione delle merci e stoccaggio, con sede a Luzzara. STILL e la OM stabiliscono una La società diventa il maggiore fornitore italiano di veicoli per trasporto La cooperazione di OM e STILL segna un nuovo pas- stretta collaborazione con il motto interno, movimentazione merci e stoccaggio. Uno sviluppo so nella realizzazione di una strategia multimarca “insieme siamo forti”, per rafforzare paragonabile a quello avuto da STILL con l’acquisizione della Wagner e all’interno del Gruppo KION. del segmento legato sempre alla movimentazione merci e stoccaggio. le sinergie nella produzione e nelle vendite proprio sul mercato italiano. All’inizio di giugno 2010 nell’impianto di Bari vengono prodotti Nel 1992 la Linde partecipa con il 51 per cento al gruppo FIAT OM di i primi carrelli elevatori a forca STILL con il convertitore di coppia Milano. In questo momento l’azienda vende 14.000 veicoli l’anno della (convertitore di propulsione) della serie RC 40. Con questa serie la marca OM Pimespo in Europa, Africa settentrionale e Medio STILL vuole soddisfare ancora di più la richiesta di prodotti con funzioni Oriente. Negli anni successivi la Linde aumenta gradualmente la sua base, soprattutto nei paesi dell’Est europeo e in quelli emergenti. partecipazione nell’azienda che si è trasferita nel frattempo da Milano Nel 2008 e 2009 l’impianto di produzione di Bari è stato colpito dalla recessione mondiale e dalle conseguenze legate al contratto di produzione con la Komatsu. Per il forte calo della capacità produttiva locale l’impianto viene chiuso nel 2011. Al contrario il sito produttivo OM a Luzzara rimarrà un impianto produttivo molto importante per i veicoli di movimentazione e stoccaggio dei marchi del Gruppo KION. La cooperazione di OM e STILL segna un nuovo passo nella realizzazione di una strategia multimarca all’interno del Gruppo KION. Il marchio OM deve consolidare la propria posizione sul mercato interno italiano. Per questo motivo il servizio di assistenza e l’organizzazione aziendale del marchio OM si indirizzano in modo particolare al mercato italiano. OM ha il controllo delle attività commerciali di STILL in Italia. Nel prossimo futuro STILL e OM si presenteranno con una gamma di Da produttore a fornitore globale di servizi 51

STILL beLgIO Hugo De Meyer, Dirigente STILL Belgio dal 1988 al 2006 Dal 1988 al 2006 Hugo De Meyer è stato dirigente dell’azienda estera in Belgio. In precedenza aveva fatto un’esperienza nel settore delle vendite presso il concessionario belga Egemin ad Anversa. Nel 1976, con la fondazione dell’azienda estera STILL, 45 dipendenti si spostarono dalla Egemin alla STILL. Si aprirono per Hugo De Meyer diverse possibilità: andare a lavorare presso Schäfer, specializzato in veicoli per trasporto interno e movimentazione merci, da STILL oppure rimanere da Egemin. Nel 1987 si cercava un nuovo amministratore delegato per l’azienda estera della STILL; Jan van Weyck, ex amministratore delegato della Egemin disse a Hugo De Meyer, una notte a mezzanotte : “Devi farlo tu, ragazzo mio!”. Chiamò Ingo Schröder ad Amburgo, mostrò il suo interesse per quella posizione, gli fu risposto con un “finalmente”. Sig. De Meyer, quando è stato responsabile dell’azienda estera belga STILL si è registrata la progressiva integrazione dell’economia europea - a cominciare dalla Comunità Economica Europea CEE fino ad arrivare all’odierna UE. Da una prospettiva STILL quali pietre miliari si possono ricordare? Hugo De Meyer: “Nel 1969 per la prima volta abbiamo potuto vendere in Belgio carrelli elevatori diesel grazie alla collaborazione tra STILL e la Maschinenfabrik Esslingen. Lavoravo presso un rivenditore perché non esisteva ancora un’azienda estera STILL. Con l’acquisizione dell’azienda Wagner abbiamo fatto un altro passo importante, con i prodotti legati ai veicoli per trasporto interno e alla movimentazione della merce. Abbiamo approfittato anche delle acquisizioni di Fenwick, OM e Pimespo da parte della Linde poiché la nostra gamma di prodotti si è ingrandita, pezzo dopo pezzo.” Da produttore a fornitore globale di servizi 55

Dal punto di vista di un’azienda estera STILL qual è la sua valutazione della strategia multi marchio del Gruppo KION? Il marketing nel quotidiano. Da un lato c’era la sede di Amburgo, con pratiche societarie e piano finanziario che ci doveva essere presentato, cliente riesce a distinguere tra i diversi marchi confrontandoli dall’altro eravamo del tutto responsabili dei risultati di bilancio. Questo con le proprie esigenze individuali? Hugo De Meyer: “Secondo me è necessario fare in modo che non ci siano troppe parti identiche nei dispositivi del Gruppo KION – il cliente mi ha portato anche vantaggi: era più facile rispondere alle richieste dei dipendenti dichiarando che la sede di Amburgo aveva posto un veto invece di mettersi a discutere. Ho preso sempre da solo decisioni riguardanti il personale. Le critiche arrivavano velocemente: il mercato deve sapere che acquista, nel nucleo, un’attrezzatura STILL. Dopo tutto in Belgio è molto piccolo, 40-50 dispositivi sono già molti. Una volta il l’elemento di differenziazione è ancora il servizio di assistenza. Questa concessionario OM in Belgio aveva vinto una gara dell‘esercito belga. differenziazione ci deve essere anche nei dettagli, come per esempio Arrivò subito la telefonata del sig. Schröder da Amburgo che non era una macchina aziendale. Nel lungo termine per i grandi clienti contano d’accordo.” l’onestà e affidabilità. Come responsabile di una S.p.A. mi sono sempre occupato personalmente dei clienti più importanti. E’ fondamentale che Cosa è cambiato secondo Lei nel corso degli anni, soprattutto in questi clienti abbiano sempre la sensazione che si agisca concordemente Belgio, ma anche all’interno di tutto il gruppo STILL, nella gestione a quanto discusso in precedenza.” delle aziende all’estero da parte della sede di Amburgo? Motivare e gestire i dipendenti belgi rientra nelle sue responsabilità. Riconosce nell’azienda estera una “cultura aziendale STILL” unitaria oppure dominano le caratteristiche regionali? Hugo De Meyer: “Il modello STILL aiuta a mantenere l’immagine del marchio nel quotidiano e garantire un’uniformità in tutto il mondo. E’ Hugo De Meyer: “In primo luogo: in KION la STILL non è più il “secondo figlio preferito,” come eravamo noi nel Gruppo Linde. Da KION si parla oggi del flusso di cassa - prima, quindi nel periodo Linde, si aveva a che fare sempre con l’EBITA, ossia con la pura analisi dei risultati. Il rapporto con la sede di Amburgo, contrariamente a prima, è ora sereno e orientato al dialogo. Prima si doveva presentare ad Amburgo quasi tutto ciò che necessario che il manager dica chiaramente “sì” o “no” – questo vale era da decidere. L’intero progetto dalla A alla Z. Oggi si fa in altro modo. anche per la sede di Amburgo. Per un “no” bisogna dare una giustifi- Da Linde si doveva presentare il progetto. Lì c’era una sintesi di tutti i cazione chiara. La sede principale può tuttavia in ultima analisi imporre modelli realizzati da altre società del gruppo e poi, su richiesta, si come si debba procedere.” aumentavano le quote alla S.p.A. Nel settore delle vendite era importante il numero di unità vendute in undici mesi, nel dodicesimo improvvisamente Come descriverebbe la collaborazione con la sede centrale di Amburgo? Si considera il risultato (EBITA). E’sicuramente tardi, se il nuovo anno d’esercizio di più un “imprenditore nell’azienda” (nel senso di ‘”spirito imprenditoriale”), o comincia il primo gennaio. Da giocatore di tennis quale sono questo ha piuttosto un sostenitore degli interessi della sede centrale di Amburgo? sempre stimolato la mia sportività: se posso vincere 6:0, non vinco 6:2.” Hugo De Meyer: “Con il senno di poi, devo dire: sono stato ambedue le cose – una sorta di amministratore delegato delle direttive di Amburgo e dall’altra “un imprenditore nell’azienda” nell’avviare le politiche di 58 Da produttore a fornitore globale di servizi Da produttore a fornitore globale di servizi 59

verso le esigenze locali, è così importante per tutto il mercato sud di nuovo la produzione dei marchi STILL e Linde nell’impianto KION americano. In questo ambito lo sviluppo è comparabile a quello del a Rio de Janeiro. All’inizio del 2011, a San Paolo, si pongono le basi boom economico descritto all’inizio quando Hans Still festeggiava i di un nuovo impianto per la costruzione di veicoli per trasporto interno primi successi con i suoi robusti carrelli elevatori alimentati da motore progettati specialmente per le esigenze del mercato sudamericano. diesel. Le nuove tendenze, come la verifica online degli ordini e Oggi la KION SA ha circa 300 dipendenti. Una sede specifica nell’area l’automatizzazione crescente, diventano processi standard e nascerà di San Paolo si occupa della vendita di prodotti dei marchi STILL e anche prima la domanda di dispositivi con il corrispondente “valore Linde. KION è leader nel mercato sudamericano dei settori veicoli da aggiunto” come il modello RX 70. trasporto interno, movimentazione merci e stoccaggio, nonché dei Soprattutto prodotti che si distinguono per robustez- I produttori che diventano con carrelli elevatori elettrici. La quota totale di partecipazione dell’azienda za, durevolezza e intervalli ridotti per la manutenzione. il loro marchio partner affidabili STILL nel mercato sudamericano per quanto riguarda carrelli elevatori Proprio i prodotti STILL come il modello RC 40 e ECU dei propri clienti già con i loro elettrici, veicoli per trasporto interno e movimentazione merci ammonta approfittano di questi sviluppi del mercato. prodotti economy negli anni dello al 26 per cento, tutta la KION SA arriva al 35 per cento. a dare anche in seguito la qualità massima nella loro gamma di sviluppo economico riusciranno prodotti. Motivo sufficiente per prestare particolare attenzione a Frank Bender (45 anni), direttore della STILL do Brasil e KION Sud questi mercati per la politica futura riguardante i prodotti e le vendite. America, dipendente del marchio STILL da 13 anni con diverse funzioni racconta durante l’intervista le sue esperienze in Brasile. La storia di successo di KION Sud America (KION SA) comincia nel 2001 con un ufficio formato da due persone presso la Ferro Stahl. L’azienda acquisisce un produttore brasiliano la cui gamma di prodotti passerà poi al marchio STILL. L’azienda può contare su una base solida di competenze con l’acquisizione di un impianto produttivo del concorrente Jungheinrich per la linea di produzione “Ameise” a Rio de Janeiro. Non esiste in Sud America in questo settore un’azienda forte locale che possa offrire veicoli per trasporto interno e movimen- tazione merci. Aziende di tutto il All‘inizio del 2011, a San Paolo, si pongono le basi di un mondo sono presenti con i propri nuovo impianto per la costruzione di veicoli per traspor- prodotti. II concorrenti più to interno progettati specialmente per le esigenze del importanti di STILL sono la Nacco mercato sudamericano. e la Toyota. Dopo i primi anni di crescita sfrenata la crisi economica del 2009 coinvolge anche il Brasile e non senza lasciare tracce. Già dal secondo semestre del 2010 il mercato sudamericano si riprende mostrandosi da quel momento sorprendentemente forte e aumenta 62 Da produttore a fornitore globale di servizi Da produttore a fornitore globale di servizi 63

i costi ma per motivi psicologici: un fornitore si deve sentire in dovere In Sud America la STILL è considerata dai clienti come “marchio globale” o il ruolo verso il Brasile e verso i clienti. I fornitori locali hanno dei vantaggi per maggiore è giocato dal fatto che esista una produzione locale e “STILL do Brasil” quanto riguarda la flessibilità, rendono possibile ai loro clienti l’accesso sarebbe in questo quindi un “marchio locale”? ai programmi di finanziamento statali e garantiscono un servizio di assistenza post-vendita.” Frank Bender: “Ambedue le possibilità; i clienti globali scelgono volentieri fornitori altrettanto globali; per i clienti che operano solo a livello locale, Quali criteri sono importanti per i clienti sudamericani nella scelta di un marchio? quindi la maggioranza, la produzione locale è importante.” La “robustezza”, “l’ottima qualità” o il “valore aggiunto” ? Frank Bender: “I mercati sudamericani sono molto eterogenei. Questo è mostrato dal fatto che ogni mercato e ogni segmento ha un altro leader Alcune aziende che agiscono a livello mondiale investono meno in dettagli tecnici ma tutto sulla fiducia nel marchio stesso. Vendono così gli stessi prodotti con successo in tutto il mondo. Può essere un di mercato. Mentre in Brasile, per esempio, il segmento economy è ancora esempio della strategia futura di STILL? abbastanza piccolo (sotto il 20 per cento) in Argentina tre su quattro carrelli elevatori venduti sono dispositivi economy. Nel più grande mercato del Sud America, il Brasile, per i motivi sopra elencati si preferiscono Frank Bender: “Naturalmente il marchio aiuta, ma è solo una parte di dispositivi prodotti localmente. I clienti scelgono in generale attrezzature un pacchetto globale. Cruciale per il successo in Sud America – e in facili dal punto di vista tecnico e affidabili; considerate le grosse distanze particolare qui in Brasile – è la presenza dal punto di vista produttivo, in che li separano dai centri di assistenza questi ultimi sono di norma modo particolare con dispositivi che sono adattati tecnicamente alle interni all‘azienda stessa. Oltre ai noti modelli europei STILL presenta esigenze locali.” per il mercato sudamericano dei dispositivi adattati che non sono offerti altrove. Questi sono per la maggior parte di fabbricazione brasiliana ma Abita e lavora in Brasile con collaboratori locali. Sulla base della fanno anche parte della gamma prodotti del Gruppo KION.” sua esperienza la motivazione e il modo di fare funzionano qui diversamente che in Germania? Quale ruolo gioca in Sud America i fattori “sostenibilità” e “compatibilità ambientale”? Frank Bender: “Sono brasiliano io stesso e a tale riguardo mi rimane difficile rispondere. Quello che è evidente è che in Germania sono Frank Bender: “In questo ambito il Sud America ha sicuramente bisogno in primo piano la tecnica e il prodotto, qui invece le esigenze e la di recuperare. E’ logico pensare che per prima cosa si debbano coprire i soddisfazione del cliente. Tutto qui è più emotivo e meno razionale. bisogni fondamentali della popolazione. Si deve però osservare che negli Mentre in Germania le azioni sono pianificate nel dettaglio e a lungo ultimi anni grosse aziende fanno sempre di più attenzione a presentare e poi trasformate secondo quanto pianificato qui si attua un piano un business in modo eco-compatibile, ponendo questi temi anche nel descritto in grandi linee e si affrontano le problematiche quando si programma di vendite. Nel nostro settore questi stessi argomenti affiorano prospettano. Il rapporto con i dipendenti ha qui qualcosa di americano sempre più frequentemente ma soltanto in pochi casi sono decisivi per che ha a che fare con la sicurezza perché qui non esiste la sicurezza gli acquisti.” 66 Da produttore a fornitore globale di servizi del posto di lavoro che si conosce in Germania.” Da produttore a fornitore globale di servizi 67

Le fILIALI STILL cOme bASI deL SucceSSO deLL‘AzIendA Se si chiede a imprenditori affermati la loro ricetta del successo per uno sviluppo significativo, si ottiene ancora una volta la risposta “delega delle responsabilità”. Il principio del decentramento che consiste nel far agire il capo, il responsabile di dipartimento o anche il direttore di una filiale come un “imprenditore nella sua azienda” impedisce non soltanto in aziende che crescono velocemente che il manager si perda nei dettagli. Molti manager hanno paura di affidare dei compiti, sia per falsa ambizione o perché non hanno abbastanza fiducia nei loro dipendenti. I vantaggi della delega sono evidenti: guadagnare del tempo per compiti realmente più importanti ed essere meno sottoposti a stress. I dipendenti a loro volta sono incoraggiati dall’acquisizione di nuovi compiti e responsabilità e sono quindi più motivati. L’idea di decentralizzare è uno dei motivi del successo di STILL. Permette ai dipendenti flessibilità, responsabilità, efficienza e imprenditorialità nei diversi settori aziendali. Questo vale il primo passo passando da produttore ad azienda di servizi a livello in modo particolare per le filiali STILL in Europa. Sono dirette dai nazionale. STILL decide molto presto di fornire consulenza e seguire responsabili di filiale che agiscono come “imprenditori nell’azienda”: i suoi clienti regionali con personale interno. Questo non era e non è hanno notevole autonomia e piena responsabilità per la produttività scontato, come si può riscontrare dalle strategie della concorrenza. della loro filiale. Questo significa in pratica: ampia responsabilità per L’azienda Linde MH pone le basi per una cultura del fornitore che si quanto riguarda il fatturato e i risultati. Ciò include la responsabilità sviluppa in modo ampio. Hans Still e i suoi successori alla guida della scelta del personale. In dell’azienda fanno di questo un loro punto di forza. La strategia L’idea di decentralizzare è uno dei motivi del successo tutto questo il responsabile decentrata orientata alle esigenze regionali assicura all’azienda STILL di STILL della filiale di STILL non agisce naturalmente solo nell’interesse non solo una forte posizione nelle vendite, ma è anche la base per il servizio di assistenza che ha guadagnato negli ultimi decenni un della propria filiale ma soprattutto nell’interesse di tutta l’azienda STILL. significato sempre maggiore. Con l’introduzione a livello aziendale di una contabilità basata su SAP e di un sistema di Scorecard, il dialogo tra sede centrale e le sedici L’espressione visibile del successo di un’organizzazione decentralizzata filiali STILL viene posto su una base solida. di vendita è la crescita eccezionale del fatturato che STILL dall’inizio degli anni Settanta può dimostrare in modo continuativo. Se le vendite La conversione organizzativa basata sul principio della gestione ammontano a 200 milioni di marchi nel 1971 si sono quasi triplicate decentrata comincia da STILL nel 1953 con la fondazione delle filiali a metà degli anni Ottanta oltrepassando il miliardo nel 1989. di Stoccarda e di Francoforte sul Meno. Un anno dopo comincia a Parallelamente a questo sviluppo dinamico nella sede centrale della lavorare la Filiale Nord ad Amburgo. In questo modo l’azienda compie società, STILL investe in progetti per fornire un’assistenza migliore ai 70 Da produttore a fornitore globale di servizi Da produttore a fornitore globale di servizi 71

STILL pARTneRSHIp Quasi tutti conoscono la verità lapalissiana “l’ufficio vendite vende il Ownership” influiscono sempre di più sulla decisione dell’acquisto. Questo include tutti gli oneri futuri di riparazione, ricambi e servizi di assistenza. primo dispositivo, il servizio di assistenza tutti quelli che seguono” Di conseguenza solo i produttori che offrono nel servizio di assistenza ma solo in poche aziende si traggono le conseguenze da questa un’identificazione completa con i problemi logistici di ogni azienda e esperienza. I clienti aspettano dai loro partner e fornitori una soluzioni su misura per i singoli problemi si assicurano la fedeltà a cooperazione che va al di là del periodo dell’acquisto dei dispositivi. lungo termine dei clienti. I vantaggi di un servizio post-vendita efficace Solo a chi riesce il passaggio da puro fornitore a “partner di produzione” non sono solo nella differenziazione competitiva derivante dall’ e consulente del cliente può sfruttare al meglio gli utili potenziali “eccellenza nel servizio” e quindi una maggiore incidenza di fidelizzazione che si trovano nel servizio di del cliente. Anche la diminuzione di informazioni da parte dell’utente Il settore post-vendita di STILL ha una lunga tradizione assistenza cosi detto “settore al reparto di sviluppo con l’obiettivo di migliorare la performance come importante segmento imprenditoriale. Anche post-vendita”. Guardando l’intero individuale non può essere sopravvalutata. Hans Still vide nel suo team di assistenza che si ciclo di vita di un dispositivo è presentava in modo compatto un fattore importante di chiaro che la quota maggiore degli Il settore servizio post-vendita di STILL ha una lunga tradizione come customer care durevole. utili si ha dopo il nuovo acquisto. Nel settore post-vendita importante segmento imprenditoriale. Anche Hans Still vide nel suo team di assistenza che si aumenta la tempistica per il servizio di assistenza con l’aumentare Il settore post-vendita di STILL ha una lunga tradizione presentava in modo compatto un dell’età. E’ interesse infine del fornitore quello di mantenere questa come importante segmento imprenditoriale. Anche fattore importante di customer catena di valori aggiunti nella sua azienda invece di lasciare a meccanici Hans Still vide nel suo team di assistenza che si care durevole. Oggi, in un esterni gli interventi di assistenza necessari. Inoltre, proprio dal punto presentava in modo compatto un fattore importante di contesto in cui con i mercati di vista del cliente i costi relativi al piano di sicurezza della progettazione customer care durevole. riguardo al ciclo di vita di un dispositivo, i cosiddetti “Total Cost of saturi si possono guadagnare fette di mercato soltanto percorrendo la strada di una concorrenza spietata non si può rinunciare a un’assistenza post-vendita efficace come elemento di differenziazione dai concorrenti. Nel 2007 oltre 150 dipendenti del gruppo STILL, gli “STILLianer” provenienti da paesi diversi sviluppano un processo uniforme per il dialogo tra partner delle vendite e del servizio di assistenza includendo le loro esperienze locali. Il modello di cooperarazione scaturito da questo processo chiamato “PartnerShip”, unisce le aree di intervento di tecnici dell’assistenza e personale di vendita e definisce tutti i processi che garantiscono un continuo scambio di informazioni ed esperienze tra le due aree. L’orien- tamento tramandato per molti anni di un responsabile unico di aree di business singole, come noleggio di attrezzature, dispositivi usati Da produttore a fornitore globale di servizi 75

delle partecipazioni nelle aziende Varta, Mauser Industriewerke, Dopo la fusione, per liberare rapidamente capacità produttive a Milupa e BMW. Dopo la morte di Hans Still Herbert Quandt acquisisce Esslingen da destinare al settore automobilistico di Daimler-Benz, direttamente e come fiduciario tramite l’unione delle banche svizzere vengono smontate tutte le attrezzature della produzione e del “Schweizer Bankverein” le quote di maggioranza dell’azienda STILL. magazzino ricambi quasi in una notte e trasferite ad Amburgo. Molte Questa acquisizione ha senso per Quandt, perché il segmento di parti sono dichiarate solo parzialmente o per nulla, in modo che nella carrelli elevatori elettrici di STILL è alimentato con batterie che Quandt sede di Amburgo non possano essere identificate. Questo porta fabbrica presso il suo produttore Afa. Quandt acquista in un certo enormi difficoltà economiche all’azienda di nuova formazione SE modo uno dei suoi clienti di batterie. Il legame della STILL con la Fahrzeugwerke Esslingen a causa dell’allungarsi dei tempi di consegna Maschinenfabrik Esslingen si fino a un anno. Molti clienti delusi passano alla concorrenza. Il nome Dopo la morte di Hans Still Herbert Quandt acquisisce collega con la strategia alla base “SE Fahrzeugwerke Esslingen” rimane all’azienda dal 1968 al 1971. direttamente e come fiduciario tramite l’unione delle delle partecipazioni di Herbert All’inizio degli anni Settanta quando il Gruppo Quandt registra un banche svizzere “Schweizer Bankverein” le quote di Quandt. Alla fine del XIX secolo fabbisogno di liquidità elevata si cerca un acquirente per la SE maggioranza dell’azienda STILL. la Maschinenfabrik Esslingen, Fahrzeugwerke che viene trovato in tempi brevi: la Linde AG a Wiesbaden. fondata per la costruzione di una rete ferroviaria dell’allora Regno di Württemberg, si sviluppa come produttore principale di automotrici per il trasporto di persone, per l’industria e ferrovia da miniera così come veicoli per trasporto interno. Nel 1965 la Daimler-Benz acquisisce il 71 per cento dell’azienda LInde Ag La “Lindes Eismaschinen AG” fondata nel 1897 da un gruppo di sfruttando i reparti di produzione della Maschinenfabrik Esslingen per ingegneri intorno a Carl von Linde si concentrò inizialmente sulla l’industria automobilistica. Fino alla vendita al Kuwait nel 1974 anche costruzione di impianti di raffreddamento – tra i primi clienti sono da il 15 per cento della Daimler-Benz appartiene al gruppo industriale ricordare grandi produttori di birra come Paulaner e Guinness. Con la Quandt. Nel 1968 la divisione dei veicoli per trasporto interno della Güldener Motorenwerke fondata in seguito da Carl von Linde e altri Maschinenfabrik Esslingen è venduta a STILL. In questo settore investitori arriva all’azienda il segmento dei sistemi di trasmissione. la Maschinenfabrik Esslingen Nel 1956 sono costruiti i primi mezzi di trasporto e due anni dopo Il nome “SE Fahrzeugwerke Esslingen” rimane si concentrava ora su carrelli presentato il primo carrello elevatore a forca, tutti con trasmissione all’azienda dal 1968 al 1971. elettrici a contrappeso fino a 45 t. Le trattative di acquisizione idrostatica. Questa tecnologia moderna consente un cambio automatico nella marcia avanti e indietro ed è quindi innovativo per furono però molto difficili, perché ognuna delle parti voleva far valere quel periodo. Nel 1971 la Linde presenta il suo primo carrello i propri interessi. Questo vale soprattutto per il nome futuro da dare elevatore elettrico. alla società risultante dalla fusione. L’allora amministratore delegato di Esslingen riesce a imporsi arrivando a cambiare il nome in “SE L’acquisizione della SE Fahrzeugwerke nel 1971 ha segnato l’inizio per Fahrzeugwerke Esslingen”. Scompare la firma autografa STILL con Linde di una serie di acquisizioni societarie, per esempio della Baker la “S” in rilievo come un flash elettrico, idea che risale ai fondatori. negli Stati Uniti nel 1977 e della Lansing in Inghilterra nel 1989. Alla 78 Da produttore a fornitore globale di servizi fine degli anni Novanta con l’acquisizione di quote del produttore Da produttore a fornitore globale di servizi 79

Goldman Sachs. Gli investitori accettano gli accordi per mantenere la veicoli e si occupa della formazione di tecnici e collaboratori del sede dei marchi Linde MH e STILL, accordi siglati con i rappresentanti servizio di assistenza dei marchi del gruppo industriale e rivenditori. dei lavoratori della divisione carrelli elevatori a forca in Germania. Sotto la protezione del Gruppo KION STILL ha trovato una sede L’aspetto più importante di questi accordi è che fino al 2011 nessun come marchio indipendente e ha beneficiato in vari modi della rete impianto tedesco sarà trasferito nell’Est Europa. In cambio i dipendenti di un gruppo di aziende con settori di competenza equivalenti. fanno concessioni tra cui la flessibilità dell’orario di lavoro e concordano tagli di premi e prestazioni oltre la normale tariffa. Il Gruppo KION comprende i marchi Linde, Linde Material Handling, Linde Hydraulics, Fenwick, Baoli e Vestas. Quella multimarchio è una parte fondamentale della strategia del Gruppo KION. L’obiettivo dichiarato è quello di consolidare la propria leadership di mercato in Europa. Ogni marchio ha i Sotto la protezione del Gruppo KION STILL ha propri punti di forza e approfitta trovato una sede come marchio indipendente e ha dei canali di distribuzione beneficiato in vari modi della rete di un gruppo di comuni del Gruppo KION nei aziende con settori di competenza equivalenti. rispettivi mercati. L’offerta si estende ben oltre la semplice commercializzazione di veicoli nuovi. Il Gruppo KION copre meglio l’intero fabbisogno dei clienti per quanto riguarda soluzioni e servizi per il flusso di materiali all’interno di un’azienda. Il Gruppo KION è presente in tutte le aree in via di sviluppo. Gestisce impianti di produzione in Brasile e Cina, ed è rappresentata con una capillare struttura commerciale e di assistenza in tutti i mercati più in crescita. L’organizzazione di approvvigionamento centralizzata offre vantaggi sui costi per tutti i marchi del gruppo industriale. Questa filosofia è alla base della creazione del KION Warehouse Systems GmbH (KWS). La consociata sviluppa e produce carrelli per i magazzini con scaffali alti per i marchi del gruppo Linde, Fenwick e OM ed è specializzata in veicoli per trasporto interno e movimentazione merci in corridoi stretti nella sede di Reutlingen. Come fornitore di servizi interno al gruppo la KWS fa da supporto ai marchi del Gruppo KION nella pianificazione degli ordinativi e loro sviluppo. KWS fornisce anche supporto tecnico per la messa in funzione dei 82 Da produttore a fornitore globale di servizi Da produttore a fornitore globale di servizi 83

cuLTuRA AzIendALe e geSTIOne ORIenTATA AI vALORI “Un‘azienda che vive solo per il profitto è come chi vive solo per respirare”. Hermann Josef Abs, ex portavoce del Consiglio di Amministrazione della Deutsche Bank AG In un’azienda, come si rende visibile la “cultura aziendale”, molto richiesta negli ultimi anni, nella collaborazione quotidiana di dipendenti, fornitori e clienti? Perché è così importante? Alcuni esempi presi dal quotidiano evidenziano subito di cosa si tratti: si parla di cultura aziendale quando il cliente è assistito dal venditore prima e dopo l’acquisto con la stessa attenzione La cultura di una società ha delle conseguenze econo- e cura oppure se i dipendenti mico aziendali - in positivo o in negativo. Al momento lavorano visibilmente per un della scelta i clienti preferiscono fornitori professionali, obiettivo comune e i colleghi collaborativi e cordiali. impiegano tutte le loro forze per sostenersi reciprocamente. Questo significa anche che ogni dipendente sa bene cosa il suo capo, i suoi colleghi e i clienti interni si possano aspettare da lui. Quando c’è un problema si cerca la soluzione e non il responsabile. Gli esempi mostrano quanto segue: la cultura di una società ha delle conseguenze economico aziendali - in positivo o in negativo. Al momento della scelta i clienti preferiscono fornitori professionali, collaborativi e cordiali. Dipendenti molto qualificati sceglieranno aziende che hanno una cultura positiva in cui la produttività è retribuita - in caso contrario se ne vanno. Una buona cultura aziendale è quindi anche un vantaggio competitivo – qualcosa in più che la concorrenza non può copiare facilmente. Cultura aziendale e gestione orientata ai valori 87

mOdeLLO AzIendALe STILL Per lavorare con successo, collaborare nel quotidiano e gestire i clienti con attenzione, idee e risorse, i dipendenti STILL si sono La nostra forza è il rendimento comune. La competenza e l’impegno di tutti i collaboratori ne costituiscono la base. La coscienza della partnership, base del nostro atteggiamento orientato accordati sui sei principi del modello aziendale STILL che seguono: verso il cliente determina anche la collaborazione aziendale interna. Siamo qui a disposizione per i nostri clienti. Sono loro a motivare il nostro pensare e il nostro agire. I clienti trovano in noi un partner affidabile. Il nostro compito è di contribuire in modo costruttivo al successo dei nostri clienti. Solo così il nostro successo potrà essere sicuro e duraturo. Il punto centrale dei nostri sforzi è quindi la soddisfazione dei clienti. La nostra linea di comportamento è determinata dalla necessità e dai desideri dei nostri clienti; per tutti i collaboratori rappresentano Partnership significa per noi responsabilità comune per scopi ben definiti e orientamento verso le capacità di ogni singolo partner. Questa forma di cooperazione è possibile relazionandoci l’un l’altro con fiducia. Si crea un’atmosfera di compartecipazione nella quale l’impegno per l’azienda è considerato tanto importante quanto l’attività del singolo. Promuoviamo creatività, competenza e impegno dei nostri collaboratori come fattore consolidante dell’azienda. un dovere e uno stimolo nello stesso tempo. Vogliamo guadagnare Salvaguardiamo l’ambiente ogni giorno la fiducia dei nostri clienti. nell’utilizzo dei progressi in campo tecnico. L’ambiente è il fondamento della nostra vita e di quella delle generazioni future. Questa coscienza ci fa agire nei confronti delle risorse della Offriamo soluzioni di qualità elevata, complete e all’avanguardia. natura in modo consapevole e responsabile. Ciò si traduce nell’utilizzo Sosteniamo i nostri clienti ad aumentare la loro competitività. di materiali riciclabili, di processi produttivi attenti all’ambiente, prodotti Mettiamo a disposizione la nostra competenza e forza innovativa per a risparmio energetico e posti di lavoro orientati verso la coscienza lo sviluppo di prodotti e servizi, di cui possono usufruire i nostri ambientale. clienti. Continueremo a migliorarci per offrire anche in futuro soluzioni ad alta redditività. Quando il progresso tecnico può contribuire a conservare l’ambiente e a diminuire l’inquinamento ci impegniamo a farne uso e a contribuirne Aspiriamo a una posizione leader nel mercato tecnologico. Vogliamo lo sviluppo. consolidare e ampliare questa posizione, dove è già stata raggiunta. Qualità, durata e comfort nei servizi sono in primo piano. 90 Cultura aziendale e gestione orientata ai valori Cultura aziendale e gestione orientata ai valori 91

cOnTInuITà e SvILuppO SucceSSIvO neL dOpO HAnS STILL Ingo Schröder, Amministratore delegato STILL dal 1971 al 1997 Sig. Schröder, all’inizio del nostro colloquio volevo chiederle di descriverci brevemente le tappe della sua vita lavorativa nell’azienda STILL. Quando ha cominciato a lavorare alla STILL e con quale funzione? Quando ha ricoperto la posizione di amministratore delegato? Fino a quando ha avuto questo incarico? Ingo Schröder: “Nel 1950 ho iniziato un apprendistato di tre anni presso Still come elettromeccanico, seguendo poi un corso di formazione serale nel settore commerciale. Ho lavorato alla Still per 53 anni, di cui 26 come amministratore delegato, dal 1971 al 1997. Ho fatto anche parte del consiglio di vigilanza per 5 anni.” Può descrivere in poche parole il carattere di Hans Still e i valori che erano importanti per lui come imprenditore? Ingo Schröder: “Era un capo molto altruista. Faccio un esempio: negli anni difficili della guerra e dopoguerra le consegne di STILL erano pagate spesso con prodotti naturali, per esempio sotto forma di generi alimentari. Hans Still, che conosceva i bisogni dei suoi collaboratori, divideva questi prodotti con loro. Anni prima aveva fondato l’associazione “Nothilfe Hans Still e.V.” (Pronto Soccorso Hans Still e.V.). Quest’organizzazione esiste ancora oggi. Durante il periodo del tirocinio ho ricevuto mensilmente da quest’associazione cinquanta marchi perché il rimborso stabilito per il primo anno pari a venti marchi non mi bastava per vivere. I miei genitori erano deceduti durante il mio primo anno di apprendistato. Cultura aziendale e gestione orientata ai valori 95

Ingo Schröder: “Nel complesso la STILL ha sfruttato l‘appartenenza al gruppo Linde. La competizione di due marchi nell‘azienda ha funzionato bene perché un‘organizzazione di vendita era contrapposta a un‘organizzazione di filiale (STILL). Nonostante questo ci sono state talvolta delle discussioni perché si sono fatte delle supposizioni che non erano vere. Dovevamo dire la verità per permettere ai revisori di fare i controlli, a differenza di quelli delle vendite.” sempre parlato apertamente delle statistiche riguardanti la malattia, per esempio i numeri molto alti di lavoratori malati tra quelli stranieri. Questo fu giustificato con cambiamenti di alimentazione, un punto di vista che non condividevo e che ho comunicato ai colleghi durante un colloquio personale. Nonostante questo i lavoratori mi hanno portato del miele turco come regalo dal loro paese.“ Come è stato il rapporto con il concorrente di Amburgo Jungheinrich? tedesca per un’espansione che portò un certo successo dal punto Ingo Schröder: “Il dott. Friedrich Jungheinrich aveva lavorato da giovane presso Hans Still. Probabilmente grazie a questo la Jungheinrich rimase di vista organizzativo con la fondazione delle filiali e dal punto di vista comunicativo con l’organizzazione di convegni di settore. Come siete riusciti a non perdere di vista l’orientamento verso i valori per STILL il “concorrente amico”. Era sempre possibile che i responsabili distintivi in questa crescita molto veloce e la febbre dell’oro? La STILL approfittò della caduta della cortina di ferro e la riunificazione delle filiali nelle due aziende si scambiassero di posto. Negli Stati Uniti si sono fatti dei tentativi per cercare rivenditori che vendessero prodotti STILL e Jungheinrich. Dopo l’acquisizione della Steinbock Jungheinrich Ingo Schröder: “Ero negli Stati Uniti alla caduta del muro. Il mio primo pensiero fu quello che la STILL dovesse rescindere il contratto ha seguito la strategia di produrre sulla catena di montaggio dispositivi esclusivo con il nostro rivenditore berlinese Möllendorf. Il secondo è di colori diversi. Secondo me realizzare tutto in una fabbrica non funziona. stato che volevo costruire assolutamente un’organizzazione di assistenza Le divisioni sviluppo dei due marchi devono rimanere separati. In caso „locale“ per evitare mentalità da conquistatore. Si ripeteva la stessa contrario non esiste una vera concorrenza. A questo si aggiunge che esperienza fatta con la SE. Siamo riusciti a diventare molto famosi con quando un venditore chiama il reparto tecnico per far notare problemi i convegni di settore organizzati nei nuovi Länder. Era uno strumento pratici con i dispositivi è difficile che riesca a parlare con un interlocutore di comunicazione molto importante che ha contribuito a far diventare che “non appartiene allo stesso marchio.” l’azienda un marchio leader assoluto. Il principio di „correttezza“ e „uguaglianza“ per noi era molto importante. Tutti i tecnici nei nuovi Già nel 1972 STILL introdusse l’orario flessibile – a quel tempo un Länder hanno ricevuto gli stessi stipendi di quelli dell‘ovest, perché modello innovativo nel panorama dell’orario di lavoro. Come sono abbiamo fatturato gli stessi importi ai nostri clienti. Gli sconti sono stati state le sue esperienze e quali i suoi principi nella collaborazione dati senza eccezione ai clienti dei nuovi Länder, anche se l‘inesperienza con i rappresentanti dei lavoratori e i lavoratori stessi? Ingo Schröder: „„Nel complesso c‘è stata una buona collaborazione, improntata sul rispetto reciproco; durante le riunioni aziendali ho sempre espresso in modo chiaro e aperto il mio parere. Probabilmente questo era dovuto al fatto che nella mia ascesa da elettromeccanico ad amministratore delegato per i lavoratori ero sempre „uno di loro“. Ho 98 Cultura aziendale e gestione orientata ai valori li portava a non chiederne. Non abbiamo pensato che ci volesse tanto tempo prima di vedere nei nuovi Länder „paesaggi che fiorivano“. In un secondo momento abbiamo anche deciso che l‘ufficio vendite a Chemnitz non dovesse diventare una filiale ma essere di nuovo chiuso.” Cultura aziendale e gestione orientata ai valori 99

IL dATORe dI LAvORO STILL cOme mARcHIO neL pAnORAmA deLLA cOncORRenzA mOndIALe ALLA RIceRcA dI nuOvI TALenTI. La fiducia in un marchio forte determinerà il successo non solo liberi di manovra sono giudicate con più stima e considerate più interessanti. La condivisione e lo scambio costante di forza lavoro oltre i confini nazionali e continentali sono in ultima analisi - come tanti altri elementi - una conseguenza della globalizzazione. Questa nel dialogo con i clienti e i partner. Nella competizione sempre più tendenza s’intensificherà nei prossimi anni. Soprattutto per chi abita globale per la ricerca di talenti e in paesi con economie emergenti come l’India e Cina la mobilità è la “Far diventare i dipendenti co-imprenditori”– con personale specializzato saranno chiave per avere una vita migliore. Ne potranno beneficiare il settore questo slogan si può descrivere al meglio la sfida per datori di lavoro di successo solo della logistica e chi lavora nell’intralogistica - con i prodotti e servizi, le aziende che vogliono essere promotrici di quelle aziende che segnalano e ma anche come imprenditori del futuro. cambiamenti futuri. comunicano all’esterno la loro forza innovativa, la creatività I talenti possono rendersi anche autonomi e diventare famosi concorrenti. e capacità di crescita. Il carattere esteriore di un “marchio aziendale” Uno sguardo alla storia dell’azienda mostra chiaramente quanto ha una considerazione relativa in molte aziende, nonostante la affermato: il dott. Friedrich Jungheinrich è stato diversi anni ingegnere mancanza rilevante di personale specializzato. I talenti del futuro di sviluppo del fondatore Hans Still, prima di andare a lavorare nel desiderano una cultura aziendale non solo trasparente ma anche 1953 nell’azienda di suo padre e costruire l’attuale Jungheinrich AG. tollerante, dove la diversità culturale del team è stimata come L’esempio mostra anche che le idee sono spesso più forti dello vantaggio e “asset” (valore delle proprietà). Vogliono anche e sforzo di garantirsene in modo esclusivo. soprattutto avere libero sviluppo del loro talento professionale al servizio dell’azienda. “Far diventare i dipendenti co-imprenditori”- con questo slogan si può descrivere al meglio la sfida per le aziende che vogliono essere promotrici di cambiamenti futuri. Concretamente significa: la sfida futura di un’economia innovativa è quella di dare responsabilità agli individui in grado di formare e usare le proprie capacità nella totalità. Questo significa anche che ogni azienda stabilisce un “pool di talenti”, dove le giovani promesse sono particolarmente stimolate e incoraggiate a mostrare le loro capacità per i futuri ruoli di leadership nella gestione e sviluppo. STILL persegue questa strategia, per esempio, con il suo “Programma per Giovani Professionisti” (YPP= “Young Professionals Program”). In questo programma si valorizzano le giovani leve di tutto il mondo preparandole per i passaggi di carriera futuri da STILL. Sulla base di statistiche di aziende stilate da neolaureati, quelle dove i giovani hanno uno sviluppo mirato e spazi 102 Cultura aziendale e gestione orientata ai valori Cultura aziendale e gestione orientata ai valori 103

All’inizio della sua carriera la vita quotidiana della produzione era ancora dominata dal tipico “lavoratore industriale”. Oggi queste professioni richiedono percorsi tecnicamente impegnativi. Questo sviluppo ha cambiato la cooperazione nella produzione? Werner Dubberke: “I responsabili devono essere un modello da seguire – per esempio nel rispetto delle norme di sicurezza. Quando si guida una delegazione di visitatori nei reparti della produzione devono essere portate le scarpe di sicurezza. Il lavoratore che contravviene a questa norma riceve sempre un richiamo verbale. La cooperazione è importante oggi soprattutto nel lavoro di gruppo tradizionale, per sollevare il responsabile. L’interazione tra persone è fondamentale. I briefing settimanali sono di grande aiuto perché tutti agiscano coerentemente. Se abbiamo dei giovani apprendisti con poca disciplina facciamo riempire loro un modulo ufficiale di auto valutazione. E’ sempre utile dare la possibilità a questi giovani di guardarsi allo specchio. Abbiamo avuto al contrario problemi limitati con l’aumento di collaboratori stranieri.” hanno spesso opinioni diverse. Come descriverebbe da STILL il rapporto tra i lavoratori e la direzione? Werner Dubberke: “Il lavoratore della produzione ha raramente a che fare con la dirigenza - il diretto superiore è il responsabile del reparto. Ci sono stati però casi in cui abbiamo avuto la sensazione che “qual- cosa non ci potesse piacere”. Si poteva prenotare un colloquio da Ingo Schröder, ho scelto anch’io questa procedura. Ho sempre avuto la sensazione che le nostre richieste fatte in questa sede potessero essere prese in considerazione. Questo dipendeva anche dal fatto che lo stesso sig. Schröder avesse iniziato come apprendista da STILL. Mio padre era stato il suo capo. Era quasi “uno di noi”. Oggi più che mai il consiglio di fabbrica gioca un ruolo fondamentale nella tutela degli interessi dei lavoratori. Dopo tutto quasi l’80 per cento dei dipendenti è iscritto a un sindacato. Personalmente non ho mai fatto questa scelta, perché nel mio lavoro quotidiano in officina mi son dovuto sempre dedicare a un’ “opera di mediazione”. Nel periodo di crisi 2008/2009 la direzione ha agito in modo molto ponderato. Nella sede di Amburgo il salario di Una delle peculiarità STILL era - ed è tuttora - una fedeltà di lunga lavoratori a tempo ridotto ha contribuito in maniera decisiva alla sicurezza data all’azienda dimostrata anche dal fatto che ci sono dipendenti del posto di lavoro.” STILL di seconda o terza generazione. Il principio della “famiglia STILL” e il “fattore umano” sono ancora oggi tra i fattori di successo? L’acquisizione da parte di Linde AG e la successiva integrazione Werner Dubberke: “Ho sempre trovato la STILL un‘“azienda di famiglia“. Potevi muoverti molto in ambito lavorativo perché conoscevi tutte le persone con cui hai collaborato. Questa sorta di cameratismo oggi si è ridotta. Non è così forte il rispetto verso i lavoratori con un’anzianità del marchio STILL nel gruppo KION hanno avuto delle ripercussioni visibili sul lavoro in fabbrica? Werner Dubberke: “Tranne che in casi particolari come la produzione dei cilindri nell‘impianto Linde di Aschaffenburg l‘acquisizione da parte di maggiore. Ci sono tuttavia ancora molte famiglie che restano fedeli Linde non ha avuto da noi in fabbrica un grosso impatto. L‘appartenenza all’azienda nella seconda e terza generazione. Mio padre ha lavorato da al gruppo KION ha portato allo spostamento della produzione di Reutlingen Hans Still come responsabile, mia figlia ha seguito da STILL una e poi di Basingstoke e Bari, che misero l‘impianto di Amburgo davanti a formazione come impiegata commerciale.“ una sfida. Devo dire che la collaborazione con i colleghi di STILL Wagner a Reutlingen nello spostamento della produzione di autocarri fu molto Gli addetti alla produzione e la direzione si rapportano cercando collegiale, anche se è costata posti di lavoro in quell‘impianto.” di perseguire degli obiettivi comuni ma nella pratica le due parti 106 Cultura aziendale e gestione orientata ai valori Cultura aziendale e gestione orientata ai valori 107

I cOLLAbORATORI STILL SOnO “fAuTORI deL mARcHIO” “Mi piace” o non mi piace. La crescente importanza dei social network Ciò significa in concreto che i responsabili di questo processo comunicano in un modo convincente e duraturo le conoscenze come “Facebook” fa sì che i idipendenti diventino ambasciatori sul marchio. Capire non solo i contenuti importanti del marchio importanti del marchio aziendale per cui lavorano tutti i giorni. I STILL, ma accettarli personalmente sotto forma di “impegno”, commenti dei dipendenti sul marchio aziendale, non controllati del applicarli nel modo di agire individuale sul posto di lavoro (“etica tutto dalle divisioni comunicazione e pubbliche relazioni, forniscono societaria”) sostenendolo se necessario - chiaramente la seconda un quadro fedele a clienti, giornalisti e candidati potenziali, e talvolta opzione sempre in modo tranquillo e con il sorriso sulle labbra! una verità poco piacevole. La dichiarazione di Paul Watzlawick “Non si può non comunicare” dà importanza e necessità al tema che diventa molto rilevante con il concetto di “marketing interno”. Che cosa significa “marketing interno” e cosa implica per l’azienda STILL? “mARkeTIng AzIendALe” pReSSO STILL Si sottovaluta spesso che non sono solo i dipendenti effettivi di un’azienda ad avere influenza sulla percezione dell’identità del L”impegno del marchio” ha oggi lo stesso significato di ciò che si marchio; anche gli ex dipendenti, ora in pensione, contribuiscono lasciava insieme con il caschetto protettivo nell’armadietto prima alla reputazione di un marchio. Per la loro conoscenza di informazioni di uscire dall’impianto: uniformarsi con il marchio per il quale si hanno una credibilità molto alta presso i loro partner commerciali. lavora giorno dopo giorno. Oggi questa identificazione si deve STILL unisce questo importante gruppo target con regolarità e in dimostrare anche su piattaforme sociali o private. Con il “marketing vari modi, dalla rivista dei dipendenti “aufgegabelt” fino ad arrivare interno” l’azienda s’impegna ad avere un dialogo a lungo termine alla giornata delle famiglie “STILL Familientag”. Con il “marketing interno” l’azienda s’impegna porta in alcuni casi, dopo anni, ad avere un dialogo a lungo termine con i dipendenti, successi duraturi. Da STILL dialogo che porta in alcuni casi, dopo anni, successi le divisioni “marketing” e con i dipendenti, dialogo che duraturi. “comunicazione interna” si assumono il compito comune di essere responsabili di tutti i compiti strategici e operativi legati alla comunicazione interna della personalità del marchio STILL. Anche per i responsabili del personale di STILL il “marketing interno” è una sfida. I dipendenti con “personalità del marchio” non possono essere “comprati”. L’azienda li deve sviluppare già da sola. In sede di colloquio si confrontano la personalità del candidato e quella del marchio. Dal punto di vista strategico il marketing interno STILL è pianificato e realizzato in cinque fasi: i futuri ambasciatori del marchio devono conoscere, capire, accettare, applicare e sostenere l’identità del marchio STILL. 110 Cultura aziendale e gestione orientata ai valori

114 05 fIducIA neL mARcHIO STILL 115

importante per i clienti e quindi un fattore competitivo in crescita. Lo fase di recupero. Con il “costo totale di possesso” l’azienda riesce sviluppo della modalità di efficienza STILL Blue-Q, un autopilota a sapere già oggi quanto risparmierà in futuro. Oltre alla crescente intelligente per economicità e rispetto dell’ambiente, dimostra che la importanza dei fattori ambientali la trasparenza sui costi ottenuta con STILL aveva considerato già in precedenza “l’economia verde” come il “costo totale di possesso” acquista un significato crescente sullo tema del futuro. Con lo slogan “Blue-Q = IQ” l’azienda pone l’accento sfondo di nuove forme di divisione del lavoro all’interno della logistica su un risparmio energetico che arriva fino al venti per cento dipen- interna. Gli addetti alla logistica assumono compiti vari nell’ambito dentemente dal profilo operativo, dal comportamento del conducente della catena di valori aggiunti dei consumatori dell’industria. Le del veicolo e dall’attrezzatura del veicolo, con il motore in funzione. prestazioni di un addetto alla logistica vanno ben oltre le funzioni Si hanno inoltre la riduzione dei costi dovuta a un’usura inferiore, logistiche tradizionali come i trasporti, movimentazione e stoccaggio. maggiore durata della batteria e la migliore utilizzazione del tempo Gli utilizzatori riducono la complessità del proprio business eacquistano per ogni carica della batteria nel funzionamento del motore elettrico. la sicurezza di avere dalla loro parte un partner flessibile con competenze Come un conducente di autovetture che risparmia carburante costantemente aggiornate. Questo sviluppo significa per le aziende guidando in città adattando il suo stile di guida al flusso di traffico come STILL in modo ancora più chiaro che si devono identificare in il sistema reagisce a diversi profili di utilizzo all’interno dell’azienda. anticipo le tendenze e gli sviluppi futuri dell’intralogistica per integrarle Si riducono in modo rilevante le emissioni di CO2 provocate da un motore a combustione interna oppure durante la produzione di energia elettrica. Blue-Q coinvolge attivamente il conducente che decide coscientemente, spingendo il pulsante Blue-Q, di raggiungere il suo obiettivo con il minimo consumo di risorse e rispettando l’ambiente. TRASpARenzA deI cOSTI peR TuTTO IL cIcLO vITALe Fino ad oggi i costi ambientali per la produzione di merci che derivano nel potenziamento di nuovi servizi e prodotti. LA SOcIeTà cHe dIvenTA SempRe pIù veccHIA cOme SfIdA peR STILL Un’altra tendenza che porterà grandi cambiamenti è la “trasformazione demografica”, la società invecchia e dovremo lavorare sempre più a lungo. Proprio i lavoratori più anziani sono destinati a posti di lavori ergonomici - in particolare sui veicoli per trasporti interni. In futuro dall’utilizzo di risorse gratuite come l’aria e l’acqua non sono stati STILL dedicherà tutte le sue forze all’ottimizzazione ergonomica del presi in considerazione nel calcolo delle spese operative delle aziende. posto di guida, in modo particolare ai sedili con ammortizzamento Una considerazione globale dei costi derivanti dal ciclo di vita di idraulico così come al posto di guida con la piastra dei piedi regolabile un dispositivo diventerà molto negli impilatori a montante retrattile FM-X. Da una parte ci sono “Blue-Q” dimostra che la STILL aveva considerato già in importante, dove si prevede anziani che lavoreranno sempre più a lungo, dall’altra c’è un numero precedenza “l‘economia verde” come tema del futuro. che i fattori ambientali saranno sempre minore di giovani diplomati che arrivano dalla scuola alla rilevanti dal punto di vista formazione professionale in azienda, talvolta anche con una cattiva economico aziendale. Con il “costo totale di possesso” (TCO= “Total preparazione. Questo rende indispensabile aumentare gli investimenti Cost of Ownership”) la STILL offre un’analisi che rende trasparenti i nella formazione interna e in quella permanente e richiede maggiori costi che si presentano nel ciclo vitale di un veicolo partendo dalla sforzi per rafforzare il marchio STILL come datore di lavoro. L’obiettivo fase di acquisto per passare poi a quella di esercizio e arrivare alla deve essere quello di far apparire l’azienda STILL allettante nella 118 Fiducia nel marchio STILL Fiducia nel marchio STILL 119

sempre più richiesta dai clienti sui loro mercati volatili. mARcHIO dI fIducIA STILL Rimane un ultimo e importante fattore: la fiducia nel marchio aziendale. Fiducia significa qui più di “soddisfazione del cliente”. Il futuro sarà garantito solo se si riuscirà a diventare “marchio di fiducia” nella percezione dei clienti per ciò che riguarda le funzioni importanti interne all’azienda e ancora di più quando i clienti potenziali includeranno STILL nella pianificazione aziendale. Nel concreto, il nome STILL sarà associato dai clienti e partner in modo automatico a promesse di rendimento; ai problemi attuali e futuri e alle scelte che rientrano nella sfera delle competenze dell’azienda si potrà dare solo una risposta: STILL! Quando i prodotti diventano sempre più simili fattori emotivi sono decisivi nell’acquisto. Il consulente aziendale Reinhard Sprenger esprime questo concetto con la formula: “Le aziende non vendono prodotti, ma fiducia”. I prodotti e i servizi di un’azienda possono ancora essere così innovativi ed efficienti, ma se il marchio aziendale non riscuote una fiducia tangibile nella percezione del cliente aumenta il rischio che al momento dell’acquisto alla fine vinca la concorrenza. I marchi forti sono come una bussola che il cliente usa per mantenere la sua rotta. La combinazione di gestione del marchio orientato alla fiducia, innovazioni orientate al cliente e la consapevolezza di avere dipendenti che sono ambasciatori del marchio STILL saranno in futuro fattori che decideranno se STILL potrà rimanere “l’azienda top dell’intralogistica”. Per citare Hans Still: “Il nostro compito è risolvere problemi di trasporto individuali. Il nostro obiettivo è riuscire a soddisfare oggi le esigenze di domani sviluppando una tecnologia nuova”. Abbiamo preparato la strada proprio per raggiungere questo obiettivo, dopo più di novanta anni dalla fondazione dell’azienda STILL. 122 Fiducia nel marchio STILL RIfeRImenTI bIbLIOgRAfIcI: Menschliche Kommunikation Formen, Störungen, Paradoxien Paul Watzlawick, Janet H. Beavin, Don D. Johnson Huber Verlag, 12. Auflage 2011 Führung neu denken Michael Löhner, Carsten Hennig, Anne Jacoby, Gerhard Kebbel Campus Verlag 2005 Die Linde AG Hans-Liudger Dienel C.H. Beck, 2004 Vertrauen führt Reinhard K. Sprenger Campus Verlag, 3. Auflage cOLOpHOn: Markus Stoll, Amburgo TEAMS DESIGN Hamburg GmbH, Ulrich Schweig TEAMS DESIGN Hamburg GmbH, Meike Koldorf STILL GmbH Hinrich Franck, Amburgo STILL GmbH, Unternehmenskommunikation, Berzeliusstraße 10, 22113 Amburgo Matthias Klug, Jan-Christoph Sachse, Christian Themann, Andreas Bauer Editore: Redazione: Autore del testo e delle interviste: Ideazione: Grafica / Impaginazione: Foto, contenuti: Foto, interviste: Foto, materiale di repertorio: istockphoto, Ilya Terentyev und xyno Revisione: Traduzione: Edizione: Lingue: Stampa: EINSATZ Creative Production GmbH & Co. KG, Brigitte Willeke punkt punkt komma strich, Augusta, Susann Dettmann Linguagem, Matthias Heine 1. edizione 2012, 3.500 copie tedesco, inglese, francese, italiano Tipografia Weidmann GmbH & Co. KG, Amburgo

ISBN 978-3-00-041964-5