L’HISTOIRE

L’HISTOIRE d’unE EnTREpRISE quI a dE L’avEnIR Avec la présente histoire de l’entreprise STILL, notre objectif est de retracer les grandes lignes de l’évolution de notre entreprise qui ont conduit STILL de ses modestes débuts au groupe de tête des prestataires offrant des solutions de logistique au sein de l’entreprise au niveau international. La position actuelle de notre entreprise ne peut pas s’expliquer sans ses valeurs et convictions de base constantes soutenues pendant plus de neuf décennies par des collaborateurs, des sous-traitants et des clients. C’est sur la base de ces valeurs que notre regard se tourne vers l’avenir. Plus que jamais, nous devons mettre au point des prestations de services et des produits pour nos clients respectant les conditions cadres régionales. Le réseau présent au sein du groupe KION nous offre un excellent point de départ. L’avenir appartient aux prestataires proposant des solutions complètes. C’est pourquoi nous allions des appareils d’excellente qualité à des prestations de services et des solutions logicielles que nos clients peuvent intégrer directement dans leur chaîne de création de valeurs et leurs processus logistiques. Le modèle de l’entreprise STILL met l’accent sur la performance commune constituant notre force particulière. L’image partenariale, qui est la base de notre comportement orienté sur le client, imprègne également la collaboration interne. La transparence et l’efficacité deviennent des facteurs de succès décisifs. Ceci est également valable pour la présence de notre entreprise à l’extérieur. Seules les entreprises proposant aux jeunes techniciens et cadres des possibilités d’évolution et des chances de promotion professionnelle réelles dans leur pays et à l’étranger continueront à avoir du succès par rapport à la concurrence dans l’acquisition de talents. L’avenir appartient à ceux qui restent fidèles à eux-mêmes, mais assez flexibles afin de se préparer aux nouvelles évolutions du marché. STILL fait partie de ces entreprises qui utilisent leurs valeurs et leurs convictions de base afin de se réinventer tout en restant pour leurs clients un partenaire incomparable et fiable. C’est la raison pour laquelle nous somme heureux de partager l’avenir avec vous ! Direction de STILL

01 LES fLux dE MaRcHandISES ET d’InfORMaTIOn cOMME MOTEuR d’InnOvaTIOn

Au cours des années 1920, la branche la plus pro- spère de Hambourg, les activités portuaires, parvient à renouer avec le succès du début du siècle. construit la « Maison du Chili », dont la façade ressemblant à la coque imposante d’un bateau devient un symbole marquant de l’esprit com- mercial hanséatique. Au cours des années 1920, la branche la plus prospère de Hambourg, les activités portuaires, parvient à renouer avec le succès du début du siècle. En 1923, HAPAG lance son nouveau vaisseau amiral « Albert Ballin » qui a une capacité de 20 000 tonnes de jauge brute. La devise de l’entreprise traditionnelle de Hambourg est « Mon terrain, c’est le monde ». C’est le point de départ d’une vague d’expansion ciblée grâce à laquelle le trafic maritime à l’exportation devient le moteur de croissance. La rapidité de la technique et l’augmentation des flux complexes de marchandises entraînent l’accélération de la vie éco- nomique et en conséquence, le domaine de la logistique devient pour l a première fois un facteur de succès. Mobilité, rapidité, fiabilité et orientation sur le service deviennent LES avantages concurrentiels d’une économie mondiale prospérant apparemment sans limite. C’est la vitesse qui compte et « le temps, c’est de l’argent ». Par exemple, pour la réparation des appareils électriques en nombre croissant qui amènent le flux des marchandises là où on en a besoin. C’est ce que constate un jeune spécialiste en électricité de Hambourg, âgé de 22 ans, qui se met à son compte en créant un atelier de réparation de moteurs électriques. Hans Still commence à travailler avec tout juste deux employés dans la Spaldingstraße à Hambourg. Dès le début, il Hans Still commence à travailler avec tout juste deux employés dans la Spaldingstraße à Hambourg. détecte à l’avance, en particulier, les besoins des petites et moyennes industries de son temps. Un an après la fondation de son entreprise, il tire profit de ses expériences quant aux besoins et exigences des clients, qu’il a acquises dans le cadre des activités de son entreprise, en créant des produits mis au point par lui-même. Il s’aperçoit que les besoins en approvisionnement mobile d’électricité augmentent et avec le poste d’éclairage Matador, il fait une invention géniale. Suivent des petits générateurs portables qui livrent l’énergie partout où on en a besoin. A l’époque, les réseaux électriques sont à larges mailles. C’est le cas aussi bien en Alle- magne que sur le marché inter- national. Ainsi, des plantations isolées par exemple dans les pays tropicaux avaient besoin de leurs propres installations de production d’électricité. STILL livre dans tous les coins du monde. Ainsi, l’entreprise s’agrandit en même temps que croissent les besoins de ses clients en produits et services mobiles. L’évolution dynamique de l’entreprise au cours des premières années se reflète aussi dans le nombre d’employés. En 1924, l’en- treprise compte déjà 20 collaborateurs, dix ans plus tard, l’effectif est de500 personnes et encore dix ans plus tard, il y a 1 000 « STILLianer ». L’une des raisons de ce succès de vente tient au fait que Hans Still a reconnu très tôt l’importance de la « réclame », c’est-à-dire ce que nous appelons aujourd’hui la communication sur le produit et l’entre- prise. Alors que les premières annonces sont encore accompagnées du slogan « Dépannage rapide, réparation de moteurs électriques », il connaît son premier succès avec le poste d’éclairage « Matador » qui attire l’attention des clients avec son style Art Déco, moderne à l’époque. Pour communiquer directement avec les grands comptes et les responsables des achats des entreprises industrielles, il ne recule pas non plus devant les coûts ni les efforts. En 1924, il fête déjà sa première apparition à la Foire de Leipzig avec sa gamme de produits. Avant cette présence, le jeune entrepreneur a dû réaliser de 6 Les flux de marchandises et d’information comme moteur d’innovation Les flux de marchandises et d’information comme moteur d’innovation 7

cuLTuRE d’EnTREpRISE vécuE En dehors des innovations techniques de sa gamme de produits, le fondateur de l’entreprise se consacre surtout aux aspects de la culture d’entreprise à partir du milieu des années 30 et il s’occupe du bien-être de ses effectifs en augmentation rapide. Ce que nous désignons aujourd’hui par « bénéfices psychosociaux » d’une marque, coïncidait avec l’esprit du temps qui unissait le côté positif et le côté négatif de telles prémices. Ainsi, les premiers voyages d’entre- prise eurent déjà lieu en 1934, quelques années plus tard les premiers groupes sportifs de l’entreprise, qui d’ailleurs existent encore aujourd’hui, firent leur apparition. Un an plus tard, une En 1940, l’entrepreneur a créé l’organisation de sou- tien « Nothilfe Hans Still e.V. », un service à buts non lucratifs pour les collaborateurs de Still en situation précaire. Ce service existe encore aujourd’hui. bourse d’idées systématique est lancée en vue de rassembler les propositions d’amélioration de la logistique interne de cette jeune entreprise. Un service sanitaire et social et un médecin du travail sont attachés à l’entreprise, alors que des entreprises comparables sont encore éloignées de telles innovations sociales. En 1940, l’entrepreneur a créé l’organisation de soutien « Nothilfe Hans Still e.V. », un service à buts non lucratifs pour les collaborateurs de Still en situation précaire. Ce service existe encore aujourd’hui. La bibliothèque de l’entreprise, fondée un an plus tard, est destinée à améliorer la culture et l’information des collaborateurs. En 1943, les premiers locataires emménagent dans les logements à loyer modéré de l’entreprise. Avec ces initiatives et d’autres, Hans Still se place dans la tradition d’un type d’entreprise patriarcal du XIXe siècle ; toutefois, il y voit surtout l’avantage concurrentiel constitué par les collaborateurs loyaux d’une entreprise en pleine expansion. Mais, les idées et les actions de Hans Still se rapprochent des courants qui transformeront bientôt fondamentalement l’image de l’Allemagne dans le monde et la marqueront pendant longtemps. EnTREpREnEuR pEndanT LES annéES dE guERRE Au début des années 1940, la dynamique d’entreprise de Hans Still se situe dans le contexte des tendances qui, avec le déplacement de valeurs telles que « l’esprit de communauté » et « la cohésion » vers des philosophies populaires exagérées, préparaient le terrain au national- socialisme en marche. Vu sous cet angle, les initiatives de Hans Still comme les groupes sportifs d’entreprise, les voyages d’entreprise et un réseau social propre à l’entreprise, sont aussi des signes avant coureurs de mouvements politiques qui avaient d’autres objectifs. En soi, ceci ne rend pas ces initiatives suspectes, mais pourtant Hans Still, en tant qu’être humain et entrepreneur, se trouve pris dans les rouages de la poussée du national-socialisme. D’autant plus que STILL fabrique de plus en plus de produits pour l’armement. L’entreprise produit notamment des batteries de phares pour l’artillerie et pour cette raison, elle est considérée comme « importante pour la guerre ». Hans Still devient membre de l’organisation national-socialiste et occupe plus tard le poste de commandeur de gestion de l’armée. Au début de l’année 1945, les effectifs atteignent presque 1500 colla- borateurs. Still devient donc un acteur important de l’industrie de guerre et de l’armement. Les capacités augmentent sans cesse et, ainsi, la production est triplée depuis le début des années 1940. Depuis 1942, au plus tard, de plus en plus d’entreprises se trouvent confrontées à un manque de main-d’œuvre massif, en plus de la menace des bombes dues à la guerre. Presque tous les hommes capables de partir au font sont enrôlés et l’industrie de guerre allemande compte de plus en plus sur les déportés Jusqu’à la fin de l’année 1944, environ 7,5 millions d’êtres humains sont contraints aux travaux forcés dans les entreprises allemandes, cela représente presque 20 % de l’ensemble des salariés. étrangers soumis au travail forcé. Jusqu’à la fin de l’année 1944, environ 7,5 millions d’êtres humains sont contraints aux travaux forcés dans les entreprises allemandes, cela représente presque 20 % de l’ensemble des salariés. Malgré la difficulté de trouver des sources, 10 Les flux de marchandises et d’information comme moteur d’innovation Les flux de marchandises et d’information comme moteur d’innovation 11

des grands comptes potentiels : en 1947, l’entreprise commande le chariot électrique EK 2000 en grand nombre. Aujourd’hui encore, les successeurs de ce grand classique sont utilisés pour le transport de marchandises sur les quais des gares allemandes et européennes. A partir de là, il n’y a plus qu’un petit pas à franchir jusqu’au prochain produit couronné de succès. Un tracteur à trois roues que l’on trouvera bientôt en grand nombre en tant que « Muli Mobil » dans les usines et les entrepôts de la jeune République fédérale. ORIEnTaTIOn axéE SuR LES cOLLabORaTEuRS Pour Hans Still, les collaborateurs participent activement à construire l’avenir de l’entreprise. Depuis la fondation de l’entreprise, Hans Still discute et bricole sans cesse avec ses collègues sur des idées et des projets afin de concevoir des produits innovants. Ces équipes consti- tuent le début d’une longue lignée de collaborateurs dont Still découvre rapidement le talent et l’esprit inventif qu’il soutient de façon ciblée tout en les laissant agir sous leur propre responsabilité. Au cœur de cette tradition qui existe toujours chez Still se trouve Dr Friedrich Jungheinrich qui dirige tout d’abord la préparation du travail dans le service où les outils pour la production sont mis au point. En 1941, il prend en charge la direction du montage et de la normalisation. Plus tard, il donnera des impulsions impor- tantes à l’entreprise en tant que concepteur de produit. Dans Depuis la fondation de l’entreprise, Hans Still discute et bricole sans cesse avec ses collègues sur des idées et des projets afin de concevoir des produits innovants. l’intérêt du progrès, Hans Still s’est accommodé du fait qu’il devienne le co-fondateur d’un de ses principaux concurrents. « La concurrence anime les affaires ». La concurrence anime les affaires ». Plus tard, Le résultat majeur du travail de cette équipe de mise au point est le premier chariot élévateur de la maison STILL en 1949. L’EGS 1000 marque le début de la compétence proprement dite de STILL, au- jourd’hui encore : l’œuvre conviviale de l’ingénieur mise au point exactement pour les besoins logistiques de l’économie. Les produits innovants et mobiles ne sont qu’une facette. L’autre fa- EquIpE du SERvIcE cette est constituée par la fidélisation du client à long terme générée par la fiabilité et la rapidité du service après vente. Reconnaissant cette interaction, Hans Still met à la disposition de ses clients un service après vente sur mesure, parallèlement à la production des appareils. Avec le slogan « Dépannage rapide », il signale à ses clients dans l’une de ses premières publicités qu’il ne les laisse pas tomber en cas de problème et qu’il les conseille lors de l’intégration de ses produits dans leurs entreprises. Hans Still est conscient dès le départ que le service doit être mobile et que les techniciens sont dans le meilleur des cas des ambassadeurs mobiles de la A la fin des années 1940, à l’initiative de Hans Still, des camionnettes Volkswagen au design de STILL interviennent comme véhicules de service marque STILL. A la fin des années 1940, à l’initiative de Hans Still, des camionnettes Volkswagen au design de STILL interviennent comme véhicules de service après-vente. Les vêtements identiques des techniciens aux couleurs de l’entreprise sont le signe de l’association nécessaire entre la marque et l’entreprise. En rédigeant leur rapport après chaque intervention, les techniciens du service donnent des impulsions importantes pour la mise au point de nouveaux produits et prestations de service. En effet, qui pourrait mieux détecter les besoins actuels des clients si ce n’est les techniciens qui connaissent pratiquement toutes les opérations de leurs clients. Si aujourd’hui les équipes de service et de vente dialoguent sans cesse via la plateforme de coopération « PartnerShip », ce n’est pas seulement un concept de vente orienté sur les besoins des clients évoluant rapide- ment. Au contraire, ce principe « PartnerShip » montre combien la 14 Les flux de marchandises et d’information comme moteur d’innovation Les flux de marchandises et d’information comme moteur d’innovation 15

ligne, tout naturel aujourd’hui, de toutes les données importantes pour une entreprise et ses partenaires et des mouvements de marchandises est perçu très tôt par STILL comme un défi et il entraîne la création d’instruments performants reliant les deux niveaux, à savoir les mar- chandises et l’information, et assurant la transparence en temps réel. Actuellement, STILL offre des produits tels qu’un système de gestion des flux de marchandises indépendant de la plateforme, une infrastructure fermée qui répond aux exigences croissantes de trans- parence de toutes les opérations logistiques au sein de l’entreprise en temps réel. Tous les pronostics permettent de penser que, du point de vue inter- national, nous sommes à l’aube d’une « société post-industrielle ». La conception et la production s’effectuent de plus en plus souvent dans des pays éloignés l’un de l’autre Une « société du savoir » s’oppose aux pays et régions qui, en tant que «atelier du monde » délocalisent toujours là où les coûts de production sont les plus bas. Concrètement, pour STILL, cela signifie que les gagnants de l’avenir seront les entre- prises qui répondront avec des solutions intelligentes aux besoins logistiques plus complexes des entreprises agissant dans le monde entier, avec des produits et des services en matière de coûts éner- gétiques et de consommation des ressources. La tendance aux tech- nologies offrant un équilibre entre économie et écologie est en augmentation. Ce facteur prend de l’importance au point de vue concur rentiel. Dans les économies populaires des anciens pays émergents, la vitesse augmente en même temps que celle des appareils et des services et c’est surtout la plus value écologique qui est exigée. Cette phrase tant citée « think global - act local » est aussi le fil directeur chez STILL quand il s’agit d’orientation mondiale de futurs domaines de compétence. En même temps que l’étendue des offres au monde entier, le nombre de petits marchés locaux augmente aussi. Leurs besoins se distinguent nettement des courants majeurs Ainsi, la propulsion hybride en série présentée en 2011 dans le RX 70 hybride représente une excellente ligne de produits évolutive ciblée sur des propulsions efficaces au point de vue énergie. mondiaux. Par exemple en ce qui concerne des thèmes tels que « le développement durable » et « le respect de l’environnement des produits et des services ». L’expérience montre : même si certains pays ou leurs économies populaires font peu attention au début à l’importance écologique des produits logistiques, cet aspect prend au deuxième abord une importance concurrentielle. La question du développement durable et du respect de l’environnement sera décisive à l’avenir. Une « Green Economy » en tant que tentative de construction de liens entre l’écologie et l’économie sera LE thème de l’avenir. STILL contribuera à cette évolution avec des technologies économisant l’énergie comme « Blue- Q », l’autopilote intelligent pour la rentabilité et la responsabilité vis-à-vis de l’environnement. En appuyant sur un bouton, on active un mode d’efficacité sur le chariot qui entraîne une économie d’énergie là où le processus de travail en cours n’est pas influencé.Sur ce point justement, STILL peut faire appel à sa longue expérience des moteurs électriques et aux tech- niques de propulsions écologiques pour mettre au point le moteur innovant. Ainsi, la propulsion hybride en série présentée en 2011 dans le RX 70 hybride représente une excellente ligne de produits évolu- tive ciblée sur des propulsions efficaces au point de vue énergie. Ce Les flux de marchandises et d’information comme moteur d’innovation 19

le cahier des charges, à intégrer des prévisions écologiques et à les rapprocher des conditions cadres résultant de l’urbanisation et de l’évolution de la population. En effet, les clients et leurs prestataires de services sont concernés de la même manière par ces évolutions inexorables. Par conséquent, l’avenir n’appartient pas aux Par conséquent, l’avenir n’appartient pas aux produits ou prestations de services qui ont été créés pour un segment fermé sur lui-même, mais à ceux qui sont anticipateurs et incluent des domaines voisins. produits ou prestations de services qui ont été créés pour un segment fermé sur lui-même, mais à ceux qui anticipent et in- cluent des domaines connexes. Pour cette « manière de penser en réseau » il y a de nombreuses preuves dans la tradition de STILL comme nous l’avons vu. Le fait de se préoccuper en permanence de la question comment l’énergie peut être stockée de façon responsabilisante efficaceme et écologiquement dans les appareils mobiles est un exemple de la politique de développement de STILL orientée sur la solution. Ceci est valable pour le domaine des techniques de propulsion et pour la ques- tion de savoir comment, à l’avenir, les moteurs électriques peuvent être approvisionnés en énergie par des batteries plus légères mais en même temps plus efficaces. Si les batteries étaient autrefois lourdes et servaient de contrepoids aux chariots, elles avaient surtout l’incon- vénient d’avoir des temps de chargement plus longs. Il n’est pas possible de les charger entre deux à cause de « l’effet mémoire ». Les nouvelles batteries lithium- ions sont non seulement beaucoup plus légères que les accumu- En se servant de cellules de combustible embarquées, les appareils qui en sont dotés emportent donc leur propre centrale électrique. lateurs d’énergie usuels, maisen plus elles évitent le déchargement pendant les phases de repos. STILL mise par principe sur l’utilisation de ces accumulateurs efficaces qui dévoilent leur potentiel en cas d’utilisation sur un nombre élevéde trajets. Toutefois, STILL franchit un pas de plus en matière d’approvisionne- ment autonome en énergie. En se servant de cellules de combustible embarqué, les appareils qui en sont dotés emportent donc leur propre centrale électrique. L’énergie électrique pour la propulsion, la conduite, le système hydraulique et les appareils annexes est générée par la réaction d’hydrogène et d’oxygène de l’air concentrés. « L’échappe ment » n’est plus que de l’eau pure sous forme de vapeur d’eau. Et la place nécessaire aux composants n’est pas supérieure au volume d’une batterie. Une fois de plus, les chariots de manutention avec cellules de combustible confirment les idées de STILL de travailler en s’orientant sur la solution et de proposer à ses clients des solutions efficaces et d’avenir pour leurs objectifs d’entreprise. Les flux de marchandises et d’information comme moteur d’innovation Les flux de marchandises et d’information comme moteur d’innovation 23

La pROpuLSIOn éLEcTRIquE cOMME baSE pOuR STILL « Le principe électromagnétique de Siemens et le moteur à combustion d’Otto et de Diesel ont plus transformé le monde que les théories de Marx et Lenin. » Eberhard von Kuenheim, ancien Président du Directoire de BMW Comparés aux moteurs diesel, les moteurs élec- triques sont composés de beaucoup moins de pièces et donc, leur entretien est plus simple et moins cher. Quand on demande à des clients utilisateurs ou à des techniciens du service quels sont les avantages majeurs des moteurs électriques, on obtient en général la même réponse : Comparés aux moteurs diesel, les moteurs électriques sont composés de beaucoup moins de pièces et donc, leur entretien est plus simple et moins cher. De plus, ils ne produisent pas de gaz d’échappement et sont parti- culièrement écologiques (surtout s’ils utilisent du courant écologique). A rendement élévé, ils émetttent peu de bruit, ce qui est unavantage important dans les halls. Ce n’est pas par hasard qu’une entreprise de réparation de moteurs électriques et de production de générateurs est à l’origine de l’actuelle entreprise STILL. En effet, les moteurs électriques, qu’ils fonctionnent en courant continu ou en courant alternatif, transforment l’énergie électrique en énergie mécanique par un mouvement rotatif et sont ainsi le contraire d’un générateur. Hans Still connaissait les deux aspects « générateur-moteur électrique » ce qui lui a fait prendre la décision d’équiper ses premiers véhicules de transport de moteurs électriques au début de son évolution. Cette 26 La technique de propulsion, un facteur de succès

n’est pas la seule preuve que cette stratégie est couronnée de succès à long terme sur le marché. des chariots électriques. La série sera le chariot à trois roues le plus vendu de sa classe dans le monde entier. Ce succès de longue date est fondé sur une stratégie d’innovation rigoureuse que STILL adopte parallèlement aux besoins des clients en évolution. Ainsi, au début des années 1960, les clients peuvent pour la première fois choisir, en plus des pneumatiques en caoutchouc plein habituels, différentes variantes de pneus. La même année, STILL lance l’EGS 2000 sur le marché, son premier appareil à mât coulissant sur le côté. Avec le développement économique en Europe, les exigences des utilisateurs augmentent en Allemagne en ce qui concerne le confort des fonctions et la flexibilité. Chez STILL, la série « R », existant encore aujourd’hui, présente sans cesse de nouvelles caractéristiques d’équipement telles que le réglage à cinq niveaux pour la direction de démarrage, une direction à selle orientable, un réglage de la colonne de direction à trois niveaux et l’avancement de l’axe dans la construction de l’appareil. Avec le remplacement latéral de la batterie sur le chariot R 9 au milieu des années 1960, l’entreprise lance un standard de la branche encore valable aujourd’hui. En 1977, STILL met ensemble toutes les innovations réalisées et lance la série des chariots électriques R50 qui deviennent quelque chose comme la « Golf » du domaine En 2011, avec le nouveau chariot RX 50, STILL concrétise toutes ses expériences rassemblées depuis les années 1950 en matière de moteur électrique et de comportement différencié de l’utilisateur. Les éléments de la carrosserie repris de l’étude de design RXX et les améliorations ergonomiques soulignent l’importance croissante des postes de travail tenant compte du bien-être des collaborateurs, sachant que la durée de la carrière professionnelle sera toujours plus longue. Des caractéristiques, telles que l’espace au niveau des jambes et un toit protecteur innovant permettant une vue En 2003, avec le nouveau chariot RX 50, STILL concrétise toutes ses expériences rassemblées depuis les années 1950 en matière de moteur électrique et de comportement différencié de l’utilisateur optimale et de passer sous des portes de deux mètres maximum, allient la fonctionnalité et le confort et assurent finalement plus d’efficacité dans la pratique. Ceci confirme l’obtention du iF Product Award qui récompense les excellents designs de produit pour le STILL RX 50. Etant donné que les exigences de compétence de l’équipe de service évoluent avec un nombre croissant de fonctions, STILL introduit la formation continue des mécaniciens au milieu des années 1960. Ces formations renforçant aussi le sentiment de communauté, et procurant des indices importants issus de la pratique aussi bien au service de la mise au point qu’au service de distribution, elles ont pour STILL une signification persistant aujourd’hui encore. Un système électronique de diagnostic des dysfonctionnements, introduit au début des années 1970 parallèlement à l’industrie automobile, marque le début des instruments de contrôle centraux imposés par STILL pour toute sa flotte d’appareils. Des solutions en réseau, telles que le nager et le STILL- ProActive basé sur le WEB, qui, au début du XXIe, créent les conditions technologiques de maîtrise des flux de marchandises La technique de propulsion, un facteur de succès 31

domaine d’activités autour des moteurs électroniques peut en découler. LES MOTEuRS à cOMbuSTIOn dE STILL « Rentables et puissants : les chariots thermiques de STILL. De compact à puissant, les chariots diesel ou GPL offrent le véhicule adéquat pour toutes les interventions ! » L’introduction thématique dans le domaine des chariots thermiques sur le site Internet de STILL commence ainsi. L’attribut « puissant » fait partie traditionnellement des caractéristiques revenant le plus souvent que ce soit côté client ou côté fabricant quand il s’agit des « chariots thermiques ». Puisque les chariots diesel interviennent surtout en extérieur et pour le transport de charges particulièrement lourdes. Les particules de suie se formant lors de la combustion du carburant diesel peuvent être réduites aujourd’hui avec un système de filtres moderne, mais leur utilisation dans des locaux fermés est en général interdite. A cause de leurs gaz d’échappe- ment faibles, les chariots GPL interviennent s’ils doivent servir aussi dans des locaux fermés. Il faut aussi dire que le carburant est composé d’un mélange de propane et de butane ; deux substances que l’industrie pétrochimique brûlait autrefois comme déchet par, faut de pouvoir les utiliser. Les deux variantes ont l’avantage de pouvoir être utilisées 24 heures sur 24 dans les entreprises travaillant en plusieurs équipes. Les processus de travail sont interrompus uniquement par le remplissage sporadique de carburant. L’efficacité énergétique et les émissions représentent les deux aspects les plus importants du thème « chariots thermiques ». EvOLuTIOn dES SySTèMES dE pROpuLSIOnS THERMIquES cHEz STILL Si la ligne de produits à moteur électrique est la branche la « plus ancienne » de la famille STILL, le premier membre de la famille ayant « de l’essence dans le sang » fait son apparition seulement au début des années 50 dans le monde de la logistique et du transport. « DEGS » pour « chariot électro-diesel » et « BEGS » pour « chariot électrique- essence » désignent les deux « frères jumeaux » qui arrivent sur le marché en 1952. Ces deux appareils sont les ancêtres de la série qui a eu tant de succès, les « appareils Muli », qui ont fait la réputation de la compétence de STILL en matière de moteurs diesel dans le monde entier, tout d’abord comme modèle trois roues et plus tard comme modèle quatre roues. Leur système de propulsion diesel-électrique Avec sa série R 40 légendaire, STILL se positionne sur le marché mondial pour la première fois en tant que fabricant de chariots diesel « purs » exige certes une consommation d’énergie élevée en comparaison avec aujourd’hui, mais cet aspect n’est pas un argument décisif de vente à la fin des Trente Glorieuses. Dans le monde entier, chacun pense encore à cette époque que les réserves en carburant fossile sont pratiquement inépuisables. Au tournant de l’année 1964 –1965, STILL change de philosophie au sujet des appareils thermiques. Avec sa série R 40 légendaire, STILL se positionne sur le marché mondial pour la première fois en tant que fabricant de chariots diesel « purs ». Au cours des vingt années qui suivront, ce sont des modèles tels que le robuste R 43 qui 34 La technique de propulsion, un facteur de succès La technique de propulsion, un facteur de succès 35

pour les besoins locaux : le chariot thermique STILL CLX. L’objectif visé est de rejoindre en trois ans les leaders du marché en Amérique du Sud. De cette manière, le spectre large de la marque d’excellente qualité STILL englobe un porte- feuille large de solutions et de techniques de propulsion en réseau avec une politique modèle axée sur des besoins locaux. De plus, en se posant la question « Quel client a besoin de quelle Vu ces faits, la stratégie adoptée par STILL do Brasil sur le marché sud-américain est compréhensible, à savoir de débuter avec un « appareil localisé » exactement mis au point pour les besoins locaux : le chariot thermique STILL CLX. offre actuellement et de quelle offre aura-t-il besoin dans cinq à dix ans ? », STILL reste à l’affût des futures exigences du marché. propulsion : un propulsion hybride stocke l’énergie libérée au freinage et la réutilise pendant l’accélération. Grâce à ce cycle énergétique, le chariot diesel hautement efficace économise à nouveau jusqu’à 15 % d’énergie. Cette consommation d’énergie réduite entraîne aussi des émissions de CO2 réduites et donc un net avantage de développement durable. En conséquence, la propulsion hybride en série présentée en 2011 dans le RX 70 hybride constitue le résultat d’une stratégie de développement orientée sur des moteurs efficaces au point de vue énergie. Cette mise au point de STILL est aussi basée sur un axe d’évolution générique de sa propre gamme hybride. Actuellement, le chariot hybride RX 70 hybride est utilisé par des clients qui justement accordentde l’importance à un bilan écologique équilibré du fait de l’orientationde leur entreprise, par exemple la société HHLA dans le port de conteneurs de Hambourg ou l’entreprise de recyclage ALBA Groupet aussi par l’entreprise de logistique Kühne + Nagel. Et l’évolution continue : au début du prochain chapitre de l’histoire En conséquence, la propulsion hybride en série présentée en 2011 dans le RX 70 hybride constitue le résultat d’une stratégie de développement orientée sur des moteurs efficaces au point de vue énergie. à succès, il sera question de la cellule de combustible en tant que module de propulsion de l’avenir jouant le rôle de « centrale électrique à bord du chariot ». Quant à l’aptitude d’une entreprise par rapport à l’avenir, ce qui sera de plus en plus décisif ce sera la capacité de soumettre aux clients des offres au cours des différentes phases de leurs données macro- économiques. L’évolution économique, que ce soit des phases de relance dynamiques dans des pays émergents ou des phases lentes mais allant vers une différenciation technologique dans les pays hautement technologiques, doit créer le cadre d’une politique de marque conséquente ayant pour objectif la fidélité à la marque à long terme sur des marchés régionaux. Vu ces faits, la stratégie adoptée par STILL do Brasil sur le marché sud-américain est compréhensible, à savoir de débuter avec un « appareil localisé » exactement mis au point 38 La technique de propulsion, un facteur de succès La technique de propulsion, un facteur de succès 39

L’InTégRaTIOn dE MaRquES fORTES cHEz STILL « Les champions nationaux sont des fins de série » Neelie Kroos, commissaire UE à la concurrence L’histoire du développement de l’entreprise STILL du producteur hambourgeois au partenaire de compétence agissant au niveau inter- national pour des flux de matériaux et d’informations en réseau serait impensable sans l’intégration de marques fortes et de leurs domaines de compétences et marchés. Cette partie de l’histoire de l’entreprise L’histoire du développement de l’entreprise STILL du producteur hambourgeois au partenaire de compétence agissant au niveau international pour des flux de matériaux et d’informations en réseau serait impensable sans l’intégration de marques fortes et de leurs domaines de compétences et marchés. est liée aux marques Saxby, Wagner (tortue), Stocka et OM. Derrière chacune de ces marques autrefois indépendantes et importantes sur leurs marchés respectifs, se cache une histoire propre à chaque marque. Les traditions et l’évo- lution particulières à chacune de ces entreprises peuvent être reconstituées, même aujourd’hui alors que ces marques sont toutes rassemblées sous la marque STILL. Toutefois, l’histoire de chaque marque a ses particularités. Revenons à l’année 1989. Ce n’est pas seulement l’année où le chiffre d’affaires de l’entreprise dépasse pour la première fois la barre du milliard de marks. C’est également l’année où commencent la coopération et la future intégration des marques européennes régionales sous la houlette de l’entreprise STILL. Du producteur au prestataire international 43

au cours des années qui suivent, il faut gérer les différences de mentalités entre le site de Reutlingen plutôt sud de l’Allemagne et la Cette transformation est également l’ouverture pour l’avenir de STILL Wagner en tant que part de l’entreprise KION Warehouse Systems (KWS). Maison mère de Hambourg afin de poursuivre l’objectif d’une culture d’entreprise commune. Avec la fondation de KION Group et le rassemblement de tous les domaines de Linde AG appartenant jusqu’ici à la branche chariots de manutention et technique de stockage, de profondes transformations ont lieu sur le site de Reutlingen. STILL Wagner est fortement concerné par la nouvelle organisation des structures de production du groupe opérée. La production traditionnelle de chariots à mât rétractable sur le côté est transférée à l’usine de Hambourg. La délocalisation des capacités de production a pour conséquence que le nombre de collaborateurs à Reutlingen passe de 450 à 250. Pour la région, c’est une perte importante qui ne passe pas sans protestation sur la scène politique régionale. Toutefois, la partie restante de l’usine est trans- formée en centre de compétence KION pour les chariots d’allées étroites. KION investit dix millions d’euros dans la restructuration et donc aussi dans la compétitivité du site. Cette somme est investie dans la construction d’une chaîne de laquage de 60 m de longueur et dans la rénovation de l’entrepôt de rayonnages élevées. Cette transformation est également l’ouverture pour l’avenir de STILL Wagner en tant que part de l’entreprise KION Warehouse Systems (KWS). La marque Wagner, chargée de tradition, disparaît certes mais l’avenir du site de Reutlingen est doté d’une base solide. L’entreprise KWS met au point et produit, en tant que prestataire interne du groupe, des véhicules en technique de réseau pour utilisation dans le domaine des rayonnages élevés pour les marques du KION Group Linde, STILL, Fenwick et OM STILL et elle est spécialiste des véhicules de technique de stockage dans les allées étroites. Les appareils mis au point et produits sur le site de Reutlingen offrent un standard de technologie élevé. KWS propose aussi aux marques Du producteur au prestataire international 47 délocalisés dans l’usine de Hambourg. Les tracteurs plus légers passent à l’usine de Châtelleraut en France. Avec l’intégration d’OM dans le groupe STILL, c’est une autre consolidation d’usine qui se produit. Les capacités de cinq usines en Europe (Hambourg, Reutlingen, Montataire, Bari et Luzzara) doivent être regroupées à l’avenir en trois usines. Le transfert de Montataire à Luzzara est prévu, ainsi que de Bari à Hambourg (chariots à contrepoids). Ce transfert doit être achevé en 2012. wagnER Entre 1986 et 1991, Linde AG rachète en plusieurs étapes le dépar- tement technique de transport d’Ernst Wagner KG à Reutlingen dans le Bade-Wurtemberg. L‘entreprise fait partie des fabricants leaders de systèmes de transport sans chauffeur en Allemagne. L’intégration de l’entreprise permet à STILL, à partir de 1995, de se doter d’une avance décisive sur le segment de la technique d’entreposage. Au bon moment, car la tendance à la livraison en flux tendus pour la mproduction augmente les chances des systèmes de technique de stockage assistée par ordinateur sur le marché. Le portefeuille technique de Wagner vient certes compléter parfaitement l’offre de STILL, mais 46 Du producteur au prestataire international

continue à exercer ses activités sur le marché sous son propre nom. Quatre ans plus tard, les sites de production de Milan et Brescia sont restructurés. Le portefeuille, qui entre temps s’étend aux autobus, camions, turbines de navires et systèmes de réfrigération, est divisé en trois grands secteurs. En 1951, OM présente son premier chariot élévateur moteur à com- bustion et en quelques années, naît une organisation des ventes propre pour la branche chariots de L’entreprise fondée tout d’abord en 1899 à Milan s’est concentrée à partir de 1917 à Brescia sur la construction de voitures sportives pendant plusieurs décennies. D’ailleurs, en 1927, trois voitures de rallye OM sont arrivées aux trois premières places du premier « Mille Miglia ». manutention. Au cours des années 1970, OM rejoint la branche des camions IVECO sous le contrôle de FIAT. A la suite de cette reprise, l’usine de Bari est construite et étendue au fur et à mesure. A par- tir de 1975, la raison sociale d’OM devient FIAT Carelli Elevatore et rachète le fabricant de technique de stockage Pimespo à Luzzara au début des années 1980. L’entreprise devient ainsi le premier fabricant italien de chariots de manutention et de technique de stockage. Une évolution qui est donc comparable avec l’ajout du segment tech- nique de stockage chez STILL grâce au lien avec Wagner. En 1992, Linde achète 51 % des parts de FIAT OM à Milan. A ce moment-là, l’entreprise vend 14 000 chariots de la marque OM Pimes- po par an en Europe, en Afrique de Nord et au Proche Orient. Au cours des années qui suivent, Linde augmente sa participation petit à petit dans l’entreprise qui entre temps s‘est établie à Lainate et rachète en 2003 les 25 % de parts restantes de FIAT (IVECO) et la marque porte à nouveau son nom d’origine OM Carelli Elevatori. Tout d’abord, la marque jouit, à la suite d’une stratégie de marque, d’un statut d‘indé- pendance, comparable à celui de STILL, au sein du groupe Linde. A la fin des années 1990, Linde modifie sa politique d‘entreprise vis-à-vis d’OM. Le fabricant italien doit renoncer à la production de petites séries La coopération d’OM et STILL est une étape importante dans la mise en pratique de la stratégie multimarques au sein du KION Group. et de produits de niche et rem- placer ces produits par des appa- reils de la gamme du groupe. Avec la fondation du KION Group, OM devient membre d’une nouvelle famille. Dans le but de renforcer les synergies de production et de distribution, STILL et OM conviennent d’une coopération étroite au début de l’année 2010 avec comme idée directrice « ensemble, nous sommes forts ». Début juin 2010 déjà, les premiers chariots élévateurs avec « torque converter » (propulsion convertisseur) de la série RC 40 sortent de la production. Avec cette série, STILL veut se conformer encore mieux aux besoins en produits avec des fonctions de base mais de haute qualité, surtout en Europe de l’Est et dans les pays émergents. L’intégration d’OM au groupe STILL est une autre étape dans la mise en pratique de la stratégie multimarques au sein du groupe KION. La marque OM doit étendre sa position sur le marché domestique. C’est pourquoi l’organisation de la distribution et du service de la marque OM est uniquement orientée sur le marché italien. En 2008 et 2009, l’usine OM de Bari est particulièrement touchée par la récession mondiale et les conséquences du contrat de fabrication avec Komatsu. Du producteur au prestataire international 51

STILL bELgIquE Hugo De Meyer, Responsable de STILL Belgique de 1988 à 2006 Hugo De Meyer a été directeur de la société STILL de Belgique de 1988 à 2006, après avoir acquis de l‘expérience chez le concession- naire belge Egemin, à Anvers. À la création de la société STILL de Belgique, en 1979, 45 employés d‘Egemin ont été repris chez STILL. Pour Hugo De Meyer, les opportunités étaient multiples : rejoindre le spécialiste du magasinage Schäfer, la société STILL ou rester chez Egemin. En 1987, lorsque la société STILL de Belgique rechercha un nouveau directeur, Jan van Weyck, ancien directeur d‘Egemin, dit à Hugo De Meyer, aux environs de minuit, « muet je doen, jong ! ». Celui-ci appela Ingo Schröder à Hambourg et manifesta son intérêt. La réponse d‘Ingo Schröder : « Enfin ». Monsieur de Meyer, les années pendant lesquelles vous étiez directeur de la société STILL de Belgique ont été marquées par la fusion progressive de l‘espace économique européen, de la Communauté économique européenne à l‘Union européenne. Quelles ont été, à votre avis, les principales étapes de ce développement pour STILL ? Hugo De Meyer: « En 1969, la coopération de STILL et de la fabrique de machines Esslingen nous a permis de vendre un chariot diesel pour la première fois en Belgique. À l‘époque, il n‘existait pas encore de socié- tés STILL à l‘étranger et je travaillais chez un concessionnaire. Une autre étape importante a été la gamme de produits de magasinage venue s‘ajouter à la suite de la reprise de Wagner. Nous avons également pro- fité des reprises de Fenwick, OM et Pimespo par Linde, qui ont progres- sivement élargi notre gamme. » Du producteur au prestataire international 55

Comment évaluez-vous les perspectives d‘une société STILL étran- gère dans la stratégie multimarque du groupe KION ? Le client comprend-il la différenciation des différentes marques et les com- pare-t-il au profil de ses propres exigences ? Hugo De Meyer: « À mon avis, il est important que les appareils du groupe KION ne présentent jamais trop de pièces identiques. Le client doit savoir qu’au fond, il achète un appareil STILL. À long terme, ce sont l’honnêteté et la fiabilité qui comptent pour les grands clients. En tant que directeur d’une société étrangère, je me suis toujours oc- cupé moi-même des grands clients. C’est important, car il faut toujours leur donner le sentiment que l’on fait ce qui a été convenu. » En votre qualité de directeur, vous étiez aussi responsable de la motivation et de la direction de l’équipe belge. Rétrospectivement, pouvez-vous identifier une « culture d’entreprise STILL » uniforme, vécue également au sein de la société étrangère, ou y a-t-il une prédominance des particularités régionales ? Hugo De Meyer: « Les directives STILL aident à entretenir l’image de marque au quotidien et à garantir une présentation uniforme dans le monde entier. En tant que cadre, il faut pouvoir clairement dire « oui » ou « non », même face à la maison mère de Hambourg. Un « non » doit bien évidem- ment être justifié par des arguments compréhensibles, même si la maison mère est finalement libre d’imposer la marche à suivre comme elle l’entend. » Comment décririez-vous la collaboration avec la maison mère de Hambourg ? Vous êtes- vous plutôt considéré comme entrepreneur à l’intérieur de l’entreprise (au sens de l’esprit d’entreprise) ou comme responsable des intérêts de la maison mère de Hambourg ? Hugo De Meyer: « Après coup, je dois dire que j‘étais les deux : une sorte de manager exécutif des consignes de Hambourg d‘une part, et un entre- preneur à l‘intérieur de l‘entreprise d‘autre part pour la mise en œuvre pratique de la politique de vente dans les affaires quotidiennes. Bien que 58 Du producteur au prestataire international la maison mère de Hambourg réglementait de nombreuses choses et qu‘il fallait lui soumettre le plan financier, nous étions finalement entièrement responsables du résultat annuel. Pour moi, ça avait aussi des avantages : il était plus simple de contrer les demandes et revendications des collabora- teurs en répondant que ceci ou cela était interdit par Hambourg plutôt que de devoir argumenter moi-même. Par contre, j‘ai toujours pris les déci- sions liées aux ressources humaines moi-même. Les critiques ont toujours été très rapides : sur le très petit marché belge, 40 à 50 appareils, c‘est déjà beaucoup. Par exemple, lorsqu‘un concessionnaire belge d‘OM s‘était vu attribuer un marché de l‘armée belge, Monsieur Schröder m‘a immédia- tement fait part de sa très nette déception de Hambourg par téléphone. » À votre avis, qu’est-ce qui a changé au fil des ans, en Belgique en par- ticulier, mais aussi dans l’ensemble du groupe STILL, dans la manière dont la maison mère de Hambourg dirige les sociétés étrangères ? Hugo De Meyer: « Tout d’abord, chez KION, enfin, STILL n’occupe plus la seconde place derrière le « chouchou », comme c’était le cas dans le groupe Linde. Aujourd’hui, chez KION, ce qui compte toujours aussi, c’est le flux de trésorerie, alors qu’avant, à l’époque de Linde, seul le bénéfice avant intérêts, impôts et amortissement comptait, ce qui réduisait la considération au résul- tat. Par rapport au passé, les rapports avec la centrale de Hambourg sont aujourd’hui plus détendus et orientés vers le dialogue. Avant, presque tout ce qu’il fallait décider devait être présenté à Hambourg. Toute la planification d’un bout à l’autre. Aujourd’hui c’est certainement différent. Chez Linde, il fallait présenter la planification. Toutes les présentations d’autres entreprises du groupe y étaient examinées ensemble, puis les sociétés étrangères rece- vaient le cas échéant des augmentations des contingents définis. Les unités vendues étaient importantes pour le chiffre d’affaires pendant 11 mois. Le 12e mois, c’était tout d’un coup le résultat (BAIIA). C’est un peu tard lorsque le nouvel exercice commence le 1er janvier. Ça a toujours motivé mon esprit sportif de joueur de tennis : si je peux gagner 6:0, je ne gagne pas 6:2. » Du producteur au prestataire international 59

spécialement pour les besoins du marché sud-américain. Aujourd’hui, KION SA emploie 300 salariés. La commercialisation des marques STILL et Linde est présente avec un site de production propre pour Début 2011, la première pierre est posée à Sao Paulo pour une nouvelle usine dans laquelle, à partir de 2012, on construit des chariots de manutention conçus spé- cialement pour les besoins du marché sud-américain. chacune dans la banlieue de Sao Paulo. STILL est le leader en Amérique du Sud dans les domaines de la technique de stockage et des chariots élec- triques. Les parts de STILL sur le marché brésilien s’élèvent au total à plus de 25 % dans le secteur des chariots électriques et de la technique de stockage. Frank Bender (45 ans), dirigeant de STILL do Brazil et KION Amérique du Sud, travaille déjà depuis 13 ans dans diverses fonctions pour la marque STILL. Il parle de ses expériences au Brésil dans cette interview. par STILL do Brazil spécialement pour les besoins locaux est si impor- tant pour l’ensemble du marché sud-américain. L’évolution est com- parable aux Trente Glorieuses en Allemagne évoquées au début dans la mesure où Hans Still a pu fêter ses premiers succès avec des chariots diesel robustes. Toutefois, de nouvelles tendances deviennent plus vite des standards aujourd’hui, comme la préparation de commande en ligne et l’automatisation crois- sante et la demande en appareils possédant la « plus value » corres- pondante, par exemple des appa- reils comme le RX 70, va arriver plus vite. Des fabricants qui deviennent, avec des produits Surtout en produits qui se caractérisent par leur robustesse et leur longévité et par des intervalles de services courts. Des produits comme le RC 40 et l’ECU de STILL profitent de ces évolutions de mar- chés. économiques, des partenaires fiables avec leur marque, déjà pendant les années de développement économique, parviendront aussi à transmettre les produits de haute qualité de leur portefeuille. Une raison de plus de tenir compte de ces marchés dans la politique de distribution et de produits de l’avenir. L’histoire à succès de STILL Amérique du Sud commence en 2001 avec un bureau occupé par deux collaborateurs chez Ferrostaal. Avec le rachat du site de production « Ameise » à Rio de Janeiro, l’entre- prise est en mesure de s’appuyer sur une base solide de savoir-faire. Toutefois, en Amérique du Sud, il n’y a pas de prestataires domestiques compétents puissants pour la technique de stockage et les chariots de manutention. Les concurrents sérieux de STILL sont Nacco et Toyota. Après les premières années de croissance sans relâche, la crise économique mondiale de 2009 n’est pas passé inaperçue au Brésil. Mais au cours de la deuxième moitié de l’année 2010, le marché sud- américain se remet déjà et depuis, il se montre étonnamment fort et la production des marques STILL et Linde dans l’usine KION de Rio de Janeiro est à nouveau en augmentation. Début 2011, la première pierre est posée à Sao Paulo pour une nouvelle usine dans laquelle, à partir de 2012, on construit des chariots demanutention conçus 62 Du producteur au prestataire international Du producteur au prestataire international 63

à cause des coûts, mais plutôt pour des raisons psychologiques. Elle montre qu’un prestataire se sent responsable vis-à-vis du Brésil et des clients. En outre, les prestataires locaux ont des avantages au point de vue flexibilité et permettent à leurs clients d’accéder à des programmes de financement soutenus par l’état et garantissent le service après-vente. » Quels critères sont importants pour les clients sud-américains lors de la décision de l’achat d’une marque ? Plutôt la « robustesse » ou plutôt la « haute qualité » ou la « valeur ajoutée » ? Frank Bender: « Les marchés sud-américains sont très hétérogènes. Ceci se remarque notamment dans le fait que chaque marché et chaque segment ont un leader différent. Alors que par exemple au Brésil le seg- ment économique est encore restreint (au-dessous de 20 %), les ¾ des chariots en Argentine sont des chariots économiques. Sur le plus grand marché d’Amérique du Sud, le Brésil, on préfère nettement les appareils fabriqués sur le marché local pour les raisons qui viennent d’être citées. En général, les clients souhaitent des appareils fiables et techniquement simples parce que le service est souvent effectué par les clients eux-mêmes, aussi à cause des longues distances jusqu’aux antennes de service. STILL propose, en dehors des modèles européens connus, des appareils adaptés au marché sud-américain qui ne sont proposés nulle part ailleurs. En grande partie, ces appareils sont issus de la production brésilienne, mais aussi du portefeuille du KION Group. » raissent de plus en plus, mais ils sont décisifs pour la vente seulement dans peu de cas. » En Amérique du Sud, la marque STILL est-elle perçue comme une « marque interna- tionale » ou bien cela joue-t-il un rôle qu’une production domestique existe et que « STILL do Brazil » soit une « marque locale » ? Frank Bender: « Les deux. Les clients agissant au niveau international préfèrent des fournisseurs internationaux ; pour les clients qui opèrent uniquement au plan local, c’est-à-dire la grande majorité, la production locale est décisive. » Quelques entreprises agissant au niveau international misent moins sur des détails techniques, mais plus sur la confiance en la marque elle-même. Ils vendent partout les mêmes appareils dans le monde entier, avec succès. A votre avis, cela peut-il être un modèle pour la stratégie de l’avenir de STILL ? Frank Bender: « Le nom de la marque aide bien sûr, mais ce n’est qu’une partie du paquet complet. Ce qui est décisif pour le succès en Amérique du Sud, et en particulier au Brésil, c’est la présence avec une production et surtout avec des appareils qui sont adaptés technique- ment aux besoins locaux. » Quel rôle jouent les facteurs « développement durable » et « respect de l’environnement » sur les marchés sud-américains ? Vous vivez et vous travaillez sur place au Brésil avec des collabo- rateurs brésiliens. La motivation et la direction fonctionnent-elles autrement à votre avis qu’en Allemagne ? Frank Bender: « Sur ce point, l’Amérique du Sud est sûrement en retard. Ceci est compréhensible puisque les besoins de base de la population doivent en premier être couverts. Mais, on peut observer qu’au cours des dernières années, de plus en plus de grandes entre- prises tiennent compte du respect de l’environnement et l’utilisent comme argument de vente. Dans notre secteur, ces thèmes appa- 66 Du producteur au prestataire international Frank Bender: « Je suis brésilien moi-même, donc il est difficile de répondre à la question. Mais ce qui est frappant, c’est qu’en Allemagne la technique et le produit sont au premier plan et qu’ici ce sont les be- soins et le bien-être du client. Ici, tout est un peu plus émotif et moins rationnel. Alors qu’en Allemagne les actions sont détaillées et planifiées longtemps et mise ensuite en pratique conformément à la planification, Du producteur au prestataire international 67

Au sein du Groupe KION, vous être le seul qui dirige un département de STILL et un département de Linde sous un même toit. A votre avis, quelles sont les différences essentielles dans les cultures d’entreprise des deux unités ? Frank Bender: « Au début, j’ai fait une erreur. J’étais STILL à 100 % et je voulais que les collaborateurs de Linde le soient aussi. J’ai vite compris que cela ne pouvait pas fonctionner ainsi. Les deux entreprises sont com- plètement différentes et tout de même couronnées de succès toutes les deux. Les deux entreprises pensent et agissent toujours en tenant compte des besoins des clients ; on peut dire pourtant que STILL est la marque sensible. » Monsieur Bender, nous vous remercions de cet entretien. 70 Du producteur au prestataire international Du producteur au prestataire international 71

d’une structure de vente décentralisée. Alors que le chiffre d’affaires se situait à environ 200 millions de marks en 1971, il a presque triplé au milieu des années 1980 et dépassé le milliard en 1989. Parallèlement STILL organise donc des conférences sur divers thèmes tournant autour de la logistique interne, qui ont lieu dans tous les nouveaux länder, en partie dans des sites événementiels très renommés comme le Musée de l’hygiène à Dresde. à ce développement dynamique à la Maison mère de l’entreprise, STILL investit dans des projets d’optimisation de l’encadrement de ses clients. C’est ainsi qu’en 1983 à Brême et un an plus tard à Munich, de nouvelles Directions Régionales modernes sont nées afin d’améliorer e service dans ces régions. Au cours de la « relance à l‘est » qui a débuté après le tournant politique en 1989, STILL mise également sur le principe de ses propres Directions Régionales dans les nouveaux länder. Le début de cette évolution se traduit en 1990 par la création d’un bureau de distribution à Leipzig. Mais ce ne sont pas seulement les succursales qui font connaître la marque STILL auprès d‘un public large. STILL organise donc des conférences sur divers thèmes tournant autour de la logistique interne, qui ont lieu dans tous les nouveaux länder, en partie dans des sites événementiels très renommés comme le Musée de l’hygiène à Dresde. Grâce à cette « communication directe », la marque STILL et son domaine de compétence réussissent en peu de temps à créer une présence dense et une notoriété de marque dans l’ancienne RDA. Les organisateurs de la Maison mère de Hambourg sont véritablement assaillis par l’énorme intérêt manifesté par la population. Souvent, le contenu des conférences doit être répété plusieurs fois en un même lieu. Après 40 ans d’économie socialiste planifiée, le besoin en information est grand. Très vite, suivent les succursales à Rostock, Erfurt et Magdebourg qui sont soutenues tout d’abord par un réseau dense de concessionnaires, par exemple à Cottbus, Bergen/Rügen, Golzow et Weinböla. STILL réalise son « installation à l’est » non seulement très rapidement et efficacement, mais aussi avec une méthode très judicieuse en ce qui concerne la mise en pratique. Bien qu’au cours des premières années qui ont 74 Du producteur au prestataire international suivi le tournant politique les entreprises et les fournisseurs ouest- allemands aient connu une « ambiance de ruée vers l’or » et que le manque d’expérience de la nouvelle clientèle ait été en partie exploité, le président des gérants de l’époque, Ingo Schröder, a insisté sur la correction. Chaque client de STILL obtient, sans même l’avoir deman- dé au préalable, les réductions habituelles. Une pratique loyale qui à cette époque n’est pas forcément de mise parmi tous les concurrents. Actuellement, 14 succursales STILL et des antennes de service et de location assurent le suivi des clients dans toute l’Allemagne. Parallèlement à la construction et à l’expansion de Directions Régionales dans les nouveaux länder, STILL s’établit petit à petit en Europe de l’Est après la chute du « rideau de fer » : en Hongrie (1992), République tchèque (1993), Pologne (1995), ainsi qu’en Russie. La présence ré- gionale et donc les connaissances exactes des besoins spécifiques de ces « marchés en plein renouveau » sont les conditions indispensables exigées au début de la phase de développement de ces économies populaires afin de commercialiser avec succès ces prestations de service et produits. Dans le domaine de la fabrication aussi, des capa- cités, dont STILL profite, sont générées en Europe de l’Est au début des années 1990. En 1993, Linde crée avec Jungheinrich AG le « Juli Motorenwerk » à Brünn en République tchèque. Un an après, la pro- duction de moteurs électriques débute sur ce site. Trois ans plus tard, une usine de fabrication de composants d’engrenages pour chariots élévateurs, approvi- Actuellement, 14 Directions Régionales STILL et des antennes de service et de location assurent le suivi des clients en Allemagne. sionnée également par STILL, est à la disposition de l’entreprise grâce au rachat par Linde de Jipo Werke à Cesky Krumlov en Bohème du Sud. Actuellement, à la suite de la stratégie internationale de KION, tous les axes de propulsion et de direction pour le groupe sont fabriqués sur ce site. Ces exemples montrent combien la densité du réseau européen et international des sites de commercialisation et de pro- duction est poussée intensément à l’avenir. Du producteur au prestataire international 75

quelques responsables dans leurs champs d’activités réciproques, par exemple appareils de location, appareils d’occasion et service après- vente, est donc révolue et la distribution et le service agissent en tandem. Toutes les données clients sont saisies dans un même fichier et analysées. Ce faisant, les traditions de STILL qui ont fait leurs preuves, telles que la formation continue des techniciens du service pour devenir dirigeant du service avec des fonctions de gestionnaire, sont conservées et renforcées. Un approvisionnement efficace en pièces détachées est un facteur de succès essentiel dans le domaine de l’après-vente. Dans le meilleur des cas, ceci satisfait les exigen- ces du triangle magique, à savoir la disponibilité élevée et la qualité conforme aux besoins en tenant compte de la meilleure efficacité possible du client. Et même si les Directions Régionales pratiquent chacune l’encadrement de leur clientèle de façon décentralisée et sous leur propre responsabilité, cette règle reste valable : le déroulement du processus décrit dans le « PartnerShip » depuis la demande du client jusqu’au contrôle de succès chez le client, en passant par les étapes de service interne est obligatoire dans l’en- semble du groupe STILL. Toutefois, le « PartnerShip » est beaucoup plus qu’une plateforme de dialogue pour les données clients. Les contacts entre les collabora- teurs constituent aussi le noyau. Un programme de formation intensif, qui fait se rencontrer pendant plusieurs jours à la Maison mère de Un programme de formation intensif, qui fait se rencontrer pendant plusieurs jours à la Maison mère de Hambourg des collaborateurs du service et de la vente interne et des participants de pays différents, soutient la compréhension et la connaissance personnelle entre les collaborateurs. Hambourg des collaborateurs du service et de la vente interne et des participants de pays diffé- rents, soutient la compréhension et la connaissance personnelle entre les collaborateurs. Le résultat est une harmonisation sensible des activités de la vente et du service, ainsi qu’une meilleure compréhension des stratégies visées. Conformément à l’orientation internationale de STILL, la 78 Du producteur au prestataire international stratégie liée au terme « PartnerShip » a été mise en pratique au fur et à mesure. En France, sous la dénomination « Responsable Service Client » (RSC) agissent des conseillers qui connaissent exactement toutes les exigences de leurs clients et les examinent. Ils permettent ainsi, sur la base de leur analyse personnelle des besoins de soumettre une offre sur mesure. Les augmentations de chiffre d’affaires atteintes aussi bien dans le domaine de l’après-vente que dans la vente d’appareils neufs con- firment ce changement de cours. Mais le programme ne s’achève pas à son introduction, il s’agit d’un processus permanent. L’idée de base de « PartnerShip » est sans cesse optimisée et reprise comme initiative dans les parties autonomes de l’entreprise comme OM et adaptée aux besoins locaux. La mise en réseau du service et de la commercia- lisation chez STILL : un exemple réussi de la dynamique d’une organi- sation qui exploite ce qu’elle apprend de ses clients. STILL danS LES dIfféREnTS gROupES gROupE quandT ET fabRIquE dE MacHInES d‘ESSLIngEn Après le décès de Hans Still en 1952, l’entreprise STILL suscite l’intérêt d’investisseurs de renom de l’industrie lourde allemande. Apparemment, peu avant sa mort, Hans Still avait mené des entretiens avec différents investisseurs pour s’assurer d’une base solide pour l’avenir de son entreprise. Il ne lui avait pas semblé opportun de cherchez un successeur dans la famille. Dans les années cinquante, comme aujourd’hui d’ailleurs, le groupe Quandt compte parmi les plus importantes dynasties industrielles d’Allemagne. Après avoir commencé avec une petite entreprise de commerce de textiles implantée à Pritzwalk dans le Mecklembourg, Günther Quandt crée un puissant groupe privé après la Première Guerre mondiale avec des participations dans le groupe Wintershall (exploitation des sels de potasse), la fabrique d’accumulateurs de Hagen (prédécesseur de Varta) et la société Berlin-Karlsruher Industriewerke. Ses fils Du producteur au prestataire international 79

En 1971, la reprise de SE Fahrzeugwerke marque pour Linde le début d’une série d’acquisitions d’entreprises telles que Baker aux États-Unis en 1977, et Lansing en Grande-Bretagne en 1989. À la fin des années quatre-vingt-dix, la reprise de parts du constructeur japonais Komatsu renforce la position de Linde en tant que leader mondial du domaine des techniques de magasinage et des chariots de manutention. Au milieu des années quatre-vingt, le secteur des chariots de manutention constitue le plus grand groupe d‘usines au sein de Linde. Au milieu des années quatre-vingt, le secteur des chariots de manu- tention constitue le plus grand groupe d’usines au sein de Linde. Au fil d’une stratégie ciblée basée sur deux marques, l’entreprise de Hambourg reprend son nom parfaitement établi sur le marché : STILL. Face à la centrale de Wiesbaden, l’entreprise STILL jouit d’abord d’une relative autonomie. Lorsque Hans Meinhard accède au poste de président du comité de direction de Linde, l’influence de la centrale de Wiesbaden grandit et s’étend dès lors également aux décisions stratégiques des différentes parties de l’entre- prise. Les négociations qui en résultent avec les directeurs res- ponsables des différentes filiales du groupe sont parfois difficiles. D’une manière générale, les filiales jouissent toutefois d’une grande liberté d’entreprise. La reprise par Linde est initialement ressentie comme acte libérateur par l’équipe de direction de l’époque chez SE Fahrzeugwerke. Au sein du groupe Quandt, l’entreprise STILL avait été dirigée très étroitement et les décisions prises par surprise, telles que le transfert de l’ensemble des moyens de production de Stuttgart / Esslingen à Hambourg, avaient provoqué des turbulences que l’on aurait pu éviter, et d’impor- tantes perturbation du fonctionnement de l’entreprise. Les grandes acquisitions faites par la suite, telles que Saxby, Wagner Schildkröte, Ameise do Brasil, Stocka et OM, n’auraient pas été possibles sans le puissant capital de Linde. STILL profite de chacune de ces reprises, se développe et devient progressivement un prestataire de services opérant à l’échelle mondiale. La tentative de former un « groupe jaune » avec Komatsu et OM à l’intérieur du groupe Linde, tentative revue par la suite, s’inscrit également dans ce cadre. Cette stra- tégie a échoué d’une part parce qu’une participation majoritaire n’a pas réussi dans le cas de Komatsu, et d’autre part parce que les synergies que promettait de créer le transfert de technologie ne se sont produites qu’en faveur de Komatsu. Le projet commun d’un chariot à « traction intelligente à convertisseur » envisagé pour remplacer la traction diesel-électrique de STILL n’a jamais atteint le niveau de production de série, à défaut d’efficience énergétique. De ce point de vue, la position de constructeur haut de gamme qu’occupe STILL aujourd’hui dans le groupe KION est aussi le résultat de l’appartenance à Linde dans les années 1973 à 2005. kIOn gROup En 2002, Wolfgang Reitzle devient membre du comité de direction de Linde et, un an plus tard seulement, il en devient le président. Au même moment, Hans Meinhard quitte le conseil de surveillance. Dès le début, Wolfgang Reitzle a l’intention de concentrer l’entreprise sur les gaz industriels. Sous sa direction, Linde parvient à reprendre BOC, producteur anglais de gaz industriels, en 2006 et à rattraper les leaders mondiaux du secteur. En 2007, le siège de la centrale de l’entreprise est transféré de Wiesbaden à Munich. Pour refinancer la participation dans BOC et transformer Linde en fabricant exclusif de gaz techniques, Wolfgang Reitzle regroupe les trois marques STILL, Linde Material Handling et OM Pimespo dans un holding. Son nom : KION. Le mot « Kion » vient de la langue des Massaï. Pour cette population de guerriers et de nomades d’Afrique de l’Est, « Kion(gozi) » signifie « prendre la conduite ». 82 Du producteur au prestataire international Du producteur au prestataire international 83

04 La cuLTuRE d’EnTREpRISE ET LEadERSHIp ORIEnTéE vERS LES vaLEuRS

surtout un avantage que l’on ne peut pas copier aussi facilement. La manière dont les collaborateurs d’une entreprise s’entendent et comment ils se présentent à l’extérieur a beaucoup de rapport avec l’histoire de l’entreprise. Les expériences que des collaborateurs ont fait dans une entreprise ou avec une entreprise constituent une sorte de « mémoire collective » qui prend de l’importance à des moments clés. En temps de crise ou d’autres défis, par exemple. Michael Löhner, conseiller culturel allemand, décrit la culture d’entreprise en tant que « somme des habitudes d’une organisation ». La culture d’entreprise n’est donc pas Quand des entreprises sont confrontées à des évolutions surprenantes, perte de parts de marché par exemple, on ne sait pas tout d’abord s’il s’agit d’une exception ou d’un changement d’orientation. C’est justement pourquoi une entreprise doit de temps en temps vérifier ses « mœurs et coutumes » de manière critique. un état figé, mais au contraire elle est sans cesse en mouvement car une entreprise fait de nouvelles expériences tous les jours. Les méthodes qui ont conduit au succès dans le passé sont enregistrées comme « recettes brevetées » et en temps de crise, on y réfléchit. Toutefois, il n’est pas certain finalement que des recettes historiques éprouvées conduisent à nouveau au succès quelques temps plus tard. Souvent, des modifications structurelles internationales obligent parfois à des variations du « Nous faisons comme cela ici ». Quand des entreprises sont confrontées à des évolutions surprenantes, perte de parts de marché par exemple, on ne sait pas tout d’abord s’il s’agit d’une exception ou d’un changement d’orientation. C’est justement pourquoi une entreprise doit de temps en temps vérifier ses « mœurs et coutumes » de manière critique. C’est uniquement ainsi qu’elle restera concurrentielle. Pourtant, cela n’a pas non plus de sens de transformer complètement une culture d’entreprise éprouvée depuis plusieurs décennies. Cela signifierait qu’il faudrait effacer tous les modèles de pensée et les habitudes ; l’entreprise perdrait ses « racines intérieures » et se désagrègerait. C’est la raison pour laquelle STILL définit ses valeurs et traditions essentielles dans le modèle de l’entreprise en l’an 2000. On y trouve toutes les maximes qui doivent être maintenues à long terme, en dépit des fluctuations conjoncturelles ou autres modifications. La culture d’entreprise en tant que facteur de succès 93

Quels que soient les endroits où nous travaillons dans le monde, nous respectons les cultures et les sociétés locales. Entreprise de dimension internationale, nous sommes les hôtes de nombreux pays. Notre attitude envers tous ceux qui nous acceptent sur leur sol est empreinte d’un profond respect pour leurs coutumes, usages, normes, lois et religions. Nous encourageons la compréhension mutuelle, en incitant nos collaborateurs locaux et expatriés à des échanges d’expérience entre les cultures. Nous voulons que toute relation avec nous soit une source de profit. Dans nos relations avec les autres, nous nous comportons comme un partenaire solide et fiable. Nous mobilisons chaque fois et pour chacun d’eux toute notre énergie et nos capacités pour une coopération constructive débouchant sur les meilleures solutions possibles. Nous sommes convaincus que des relations fondées sur la confiance dans le cadre d’un partenariat sont toujours payantes – pour nos clients, nos collaborateurs, nos fournisseurs et nos actionnaires. cOLLabORaTIOn acTIvE cHEz STILL Ce sont donc les hommes et les femmes, plus précisément les valeurs, sur lesquelles leur action et leur planification stratégiques, leur créativité et leur esprit inventif sont orientés, qui se chargent de la continuité et de l’évolution de l’entreprise constante qui maintiennent des marques introduites depuis longtemps, comme STILL, viables à l’avenir. La marque STILL ne serait pas aussi durable et couronnée de succès depuis plus de 90 ans si elle n’était que le résultat de performances techniques extraordinaires des ingénieurs. Ce qui caractérise surtout STILL, c’est le lien réussi de la technologie de pointe et des valeurs de l’entreprise vécues dans le style de la « famille STILL » depuis plus de neuf décennies. Ce qui caractérise surtout STILL, c’est le lien réussi de la technologie de pointe et des valeurs de l’entreprise vécues dans le style de la « famille STILL » depuis plus de neuf décennies. Par conséquent, il faut analyser de plus près ces axes d’évolution de l’histoire de l’innovation et de l’entreprise d’une « marque dotée d’une âme ». L’esprit de pionnier du fondateur et de ses successeurs, l’aspiration à la perfection, mais aussi la collaboration en partenariat avec les collaborateurs, les sous-traitants et surtout les clients : voici entre autres les caractéristiques basées sur les valeurs qui constituent un patrimoine valable au-delà de toutes les embûches historiques jusqu’à aujourd’hui. Ces valeurs déjà définies par le fondateur de l’entreprise Hans Still ont encore cours aujourd’hui, bien que les défis actuels soient tout à fait différents de ceux des années de fondation de l’entreprise STILL, mais aussi justement parce qu’ils le sont. Deux collaborateurs appartenant depuis longtemps à l’entreprise vont expliquer ici, comme témoins, leur vision personnelle de la culture d’entreprise STILL. 96 La culture d’entreprise en tant que facteur de succès La culture d’entreprise en tant que facteur de succès 97

La création des Directions Régionales STILL de Stuttgart et Francfort- sur-le-Main en 1953 marque le début d’une évolution que l’on pourrait décrire par « le directeur de succursale en tant qu’entre- preneur dans l’entreprise ». Dans quelle mesure ce modèle de gestion décentralisée était-il et est-il jusqu’à aujourd’hui la pierre angulaire de l’histoire à succès de STILL, du point de vue d’un directeur de région resté longtemps à la Maison mère ? Ingo Schröder: « Le directeur de région est un « entrepreneur dans l’entreprise ». C’est un principe très important. La personne dans la Direction Régionale est entrepreneur ! Une distribution doit être auto- nome pour qu’elle fonctionne. » En 1968, STILL réalise (avec SE) un chiffre d’affaires de 71 millions de marks; en 1989, STILL dépasse pour la première fois la barre du milliard avec son chiffre d’affaires. Un bilan impressionnant. Mais une entreprise, c’est plus que des le montant du chiffre d’affaires. A votre avis, quelles sont, en dehors du chiffre d’affaires, les étapes décisives de l’entreprise STILL des années 1960 jusqu’au début des années 1990 ? Ingo Schröder: « Les trois étapes les plus importantes étaient en 1968 le rachat de l’usine de machines d’Esslingen, le rachat de Saxby et Wagner et la réunification allemande. Des collaborations existaient déjà avec Wagner avant le rachat par Linde. Monsieur Winter, propriétaire unique de Wagner à Reutlingen, a vendu à STILL. Son fils est devenu directeur du secteur technique de stockage. Ce n’est qu’en 1994 que STILL et l’organisation Wagner ont été rassemblées. Mais les différences de mentalités étaient très sensibles. » Comment la culture d’entreprise et le style de direction spécifiques de STILL ont-ils pu être maintenus lors de l’intégration de ces entreprises et quelle était votre stratégie concrète lors du rachat de Saxby ? 100 La culture d’entreprise en tant que facteur de succès Ingo Schröder: « Chez Saxby, nous avons rencontré Monsieur Rosenkranz dans le cadre des premiers entretiens. C’était le neveu de Dr Jungheinrich et le directeur de Jungheinrich à Hambourg pendant de longues années. C’était donc mon interlocuteur. Plus tard, il a quitté Jungheinrich pour travailler pour Lansing en tant que directeur de la filiale Saxby. C’est là que je l’ai rencontré à nouveau en 1988. Saxby appartenait à Lansing à cette époque. Il nous paraissait important de créer un climat de confiance. J’ai invité l’ensemble de l’équipe dirigeante de Saxby à Hambourg et dans le cadre de soirées STILL, j’ai fait naître la confiance. Lorsque nous avons pourvu les postes de direction en France, nous avons fait attention que ce ne soit pas des gens de STILL à 100%. » Comment la direction d’une entreprise parvient-elle à harmoniser d’une part les besoins régionaux et d’autre part, les exigences de la gestion centralisée ? Ingo Schröder: « Mes principes et mes valeurs les plus importantes ont toujours été la loyauté, la ponctualité et la fiabilité. Ceci est aussi valable pour le choix du personnel et surtout pour le choix des vendeurs. J’ai eu un entretien avec chacun des vendeurs allemands avant de donner mon accord pour le recrutement. Pas de résultat sans parts de marché. Il ne faut pas seulement penser à l’économie de coûts. Si vous voulez qu’une entreprise échoue, mettez des contrôleurs financiers à sa tête. » En 1973, Linde AG a repris à 100% les parts de SE Fahrzeugwerke GmbH, donc de STILL. Quelles expériences avez-vous faites en tant que partie d’un grand groupe dans lequel se trouvait un concurrent important, à savoir les chariots de manutention Linde ? Ingo Schröder: « Finalement, STILL a profité de l’appartenance au groupe Linde. La concurrence avec deux marques au sein du groupe fonctionnait bien chez nous parce qu’une organisation de commerçants (Linde) s’opposait à une organisation de succursales (STILL). Il y avait tout de La culture d’entreprise en tant que facteur de succès 101

devienne pas une succursale, mais au contraire, qu’il soit fermé. » Quelle est votre opinion sur l’évolution du segment chariots diesel chez STILL ? L’histoire de l’entreprise STILL est caractérisée depuis Hans Still par son esprit inventif et sa force d’innovation en s’orientant simultanément sur les besoins du marché, quelquefois même en les anticipant. Ceci exige des collaborateurs extrêmement bien formés dont le profil correspond exactement à leur position. Comment avez-vous trouvé, soutenu et dirigé des talents de manière à ce que les les sources de mise au point de STILL soient constamment approvisionnées en innovations ? Ingo Schröder: « Le choix du personnel de la distribution a toujours été pour moi la tâche du patron. Sur ce point, je ne me suis pas laissé influencer par les directives du groupe. Mon principe de gestion a toujours été « plutôt agir que de poser des questions longtemps ». Quand on commence à poser des questions, on exige après qu’on demande consultation avant de prendre une décision. Je me suis quand même entretenu avec mes collaborateurs de la direction intensément et je n’ai jamais embauché un candidat contre la volonté de mon supérieur. D’ailleurs le principe le plus important est : « Nous ne vivons que du client ! ». C’est la raison pour laquelle beaucoup de gens avaient l’impression que la distribution dominait tout dans l’entreprise. J’étais et je suis pour une manière pratique d’observation. C’est comme un grand fourneau où se trouvent de nombreuses casseroles différentes. Il faut toujours faire attention qu’aucune casserole ne déborde. Nos directeurs de succursales ont fixé leurs objectifs avec moi lors du planning annuel et je ne les ai pas mis sous pression en leur posant sans cesse des questions parce que cela paralyse. Ils se sont mis eux-mêmes sous pression avec le planning. Si les objectifs n’étaient pas atteints, on cherchait les causes. Si, à notre avis, cela était dû au directeur de la succursale, nous l’avons remplacé, ce qui n’a pas été souvent nécessaire. » Ingo Schröder: « Partout où STILL était nouveau sur le marché, les chariots diesel marchaient très bien tout d’abord, par exemple en République tchèque après l’ouverture du rideau de fer. Mais nous avons toujours eu du mal à garder les parts de marché longtemps. Ceci a créé une souffrance accumulée parce que STILL avait mis au point des propulsions électro-diesel déjà dans les années 1950. A la foire de Hanovre, nous avons essayé une fois de montrer clairement l’économie de nos chariots diesel. Avec des tonneaux d’huile et le chanteur et comédien Volker Lechtenbrink, nous avons essayé de transmettre le message. Finalement, je n’ai pas trouvé de solution satisfaisante pour une montée durable du secteur des chariots thermiques. L’atout particulier de STILL a toujours été dans le secteur des chariots électriques, toutefois une entreprise opérant au niveau international comme STILL se doit d’être concurrentielle sur ce segment afin de continuer à exister à long terme. » Monsieur Schröder, nous vous remercions de cet entretien ! 104 La culture d’entreprise en tant que facteur de succès La culture d’entreprise en tant que facteur de succès 105

L’ORIEnTaTIOn SuR LES cOLLabORaTEuRS En TanT quE paRT dE La cuLTuRE d‘EnTREpRISE Werner Dubberke, mécanicien d’usine et préparateur chez STILL depuis 1966 Monsieur, Dubberke, au début de notre entretien, j’aimerais vous demander quelles ont été les différentes stations de votre carrière professionnelle chez STILL. Quand êtes-vous entré chez STILL et dans quelle fonction ? Quelles fonctions avez-vous occupées chez STILL au cours de vos activités professionnelles ? Werner Dubberke: « J’ai commencé mon apprentissage de mécanicien d’usine le 1er avril 1966 chez STILL pour l’achever le 30 mars 1969. A la suite, j’ai travaillé pendant trois mois au montage de mâts avant de partir au service militaire. Le 1er janvier 1971, j’ai recommencé à travailler chez STILL au montage final des modèles R 9, 10, 14, 16, 17, 18 et les véhicules d‘Essling Fahrzeuge R 31, 32 und 33. Le montage des cabines de caristes, le réglage complet des appareils faisaient partie de mes tâches, des opérations qui aujourd’hui sont réalisées à la chaîne. J’ai aussi travaillé quelques temps à la fabrication de cylindres à l’usine Linde d’Aschaffenbourg. Depuis 1971, j’ai participé régulièrement aux foires de Hanovre et ILA à Berlin et après le tournant politique, j’ai effectué le « Tour du land de Brandebourg » où j’intervenais dans le cadre des conférences de STILL. En dernier, j’étais préparateur pour le « flux de marchandises » sur la chaîne. Pendant les deux années qui me restent à travailler avant le 31 mai 2013, je vais occuper un emploi partiel de pré-retraite. Au bout de ma carrière, j’aurai travaillé pendant 47 ans à temps plein et deux ans en pré-retraite chez STILL. » La culture d’entreprise en tant que facteur de succès 109

l’usine de Hambourg. Je dois dire que la collaboration avec les collèges de STILL Wagner à Reutlingen au moment de la délocalisation de la production de mâts coulissants s’est passée en bons termes, bien que des emplois aient été supprimés au site de Reutlingen. » La formation des jeunes talents a une grande importance chez STILL par tradition. Presque tous els apprentis obtiennent un poste fixe dans l’entreprise. Pensez-vous que STILL soit bien préparé pour l’avenir étant donné la pénurie de main-d’œuvre qualifiée ? Werner Dubberke: « Je suis sûr que STILL est bien préparé sur ce point. De manière générale, il faut dire que l’apprentissage chez STILL a toujours été de grande qualité et qu’on tient compte de l’évolution humaine des jeunes. Le fait que toutes les entreprises emploient volontiers la main-d’œuvre spécialisée formée chez STILL en est une preuve. » Des qualités telles que « l’esprit d’invention » et la reconnaissance par les collaborateurs des potentiels d’optimisation consolident une entreprise. Pensez-vous que STILL soit sur la bonne voie pour l’avenir ? Werner Dubberke: « Les propositions d’amélioration pour la gestion des idées de STILL sont sûrement une contribution importante pour assurer l’avenir de l’entreprise. Ceci permet aussi à chacun de s’identifier avec l’entreprise et de contribuer à l’idée de la « famille STILL ». Monsieur Dubberke, nous vous remercions de cet entretien. 112 La culture d’entreprise en tant que facteur de succès La culture d’entreprise en tant que facteur de succès 113

La « MaRquE InTERnE » cHEz STILL Ce qui est souvent sous-estimé : ce ne sont pas seulement les collaborateurs actuels de l’entreprise qui ont une influence sur la perception de l’identité de la marque. Les anciens collaborateurs, maintenant en retraite, contribuent à la réputation de la marque. En effet, ils jouissent d’une crédibilité élevée auprès de leurs interlocuteurs en raison de leurs connaissances. STILL intègre régulièrement cette cible intéressante avec le magazine des collaborateurs ou bien la « journée familiale STILL ». Le fondateur de l’entreprise, Hans Still, était déjà persuadé que son entreprise avait une personnalité incomparable à cause de caractéristiques bien définies. « Innovation – Marque – Etre humain », cet accord parfait met bien l’accent sur la philosophie de Hans Still. Actuellement, il faut animer cet esprit en permanence et modifier l’image de marque de STILL auprès du grand public. Le passage du fabricant de chariots élévateurs au prestataire international de solutions complètes. Par exemple, avec l’aide des comédies musicales de marque de STILL pour lesquelles quelques collaborateurs mettent leur talent de scène à l’épreuve et avec la présence dans les foires où STILL produit de l’info-récréation incomparable. Les apprentis et le personnel sont invités aux répétitions dans l’usine. Dans les halls de production, cela ne suffit plus non plus d’accomplir des tâches concrètes dans le cadre de ses compétences. Au contraire, il s’agit d’avoir un aperçu d’ensemble. Au lieu de dire « je produis des roulements à billes », le collaborateur qui s’identifie à la marque dit « je construis un appareil STILL qui a les meilleures valeurs d’émissions au monde ». Une enquête effectuée en 2009 montre de manière générale une proportion élevée « d’engagement pour la marque » chez STILL. Avec un paquet d’initiatives et de mesures, STILL met en pratique sa marque interne au niveau de ses collaborateurs. gESTIOn dES IdéES dE STILL ET STILL paRTnERSHIp Une composante intégrale du « comportement de marque » réussi est la gestion interne des idées chez STILL. Les collaborateurs bien informés et motivés émettent d’eux-mêmes des propositions d’amélioration et leurs propres idées constructives et renforcent ainsi les sources d’innovations. STILL soutient les idées prometteuses en les valorisant publiquement et en mettant temporairement à disposition une Mini portant le design de STILL. Le « STILL PartnerShip », décrit précédemment, fait également partie des initiatives relatives au soin actif de la marque. LE paySagE MédIaTIquE dE STILL Autour du magazine des collaborateurs « aufgegabelt » créé par Hans Still, STILL possède un paysage médiatique varié qui s’étend de l’Intranet STILL avec sa propre rédaction jusqu’aux campagnes de l’employeur avec de vrais collaborateurs de STILL comme motifs dans les annonces, en passant par les journées d’accueil des nouveaux collaborateurs et les apprentis. Les rallyes de marque et l’histoire La marque interne est pour STILL plus qu’une tâche de communication dans le cadre du soin de la marque. interactive de STILL constituent, lors des grandes manifestations pour les collaborateurs, le champ d’action médiatique de la culture d’entreprise « en direct » soutenant la « marque interne » chez STILL. La marque interne est pour STILL plus qu’une tâche de communication dans le cadre du soin de la marque. C’est un comportement conforme à la marque qui exige un engagement homogène et un dialogue permanent, de la direction jusqu’au service de sécurité. 116 La culture d’entreprise en tant que facteur de succès La culture d’entreprise en tant que facteur de succès 117

fuTuRS facTEuRS dE SuccèS pOuR STILL « Si nous pouvions d’abord savoir où nous sommes et où nous allons, nous pourrions mieux juger de ce qui est à faire et comment le faire. » Abraham Lincoln, 16ème Président des Etats-Unis d‘Amérique (1861-1865) Plus que jamais, la totalité de la chaîne de création de valeurs d’une entreprise devra être pensée à l’avenir à partir de ses clients. Mais pourtant, comment pouvons déjà savoir aujourd’hui ce dont nos clients auront besoin à l’avenir ? Et quels critères auront finalement le plus de poids lors de leurs décisions d’achat, plutôt les avantages Plus que jamais, la totalité de la chaîne de création de valeurs d’une entreprise devra être pensée à l’avenir à partir de ses clients. solides de coûts ou bien les facteurs « doux » comme le respect de l’environnement ? Il y a tout de même des chercheurs travaillant sur l’avenir et les tendances dont les pronostics donnent des indications sur les lignes d’évolution de l’avenir pour les déroulements logistiques au sein de l’entreprise. A en croire ces pronostics d’avenir et de tendance, des mégatendances irréversibles déterminent l’avenir de nos marchés. LE RESpEcT dE L’EnvIROnnEMEnT cOMME facTEuR cOncuRREnTIEL pOuR STILL Les initiatives internationales destinées à réduire les émissions de CO2 dans le monde entier et la réduction simultanée de disponibilité en matières premières naturelles font partie en tous cas des méga- tendances importantes pour STILL. Dans les branches telles que la logistique ayant des besoins intensifs en énergie, l’importance des technologies économisant l’énergie augmentera. En dehors du travail et du capital, il faudra tenir compte aussi de l’environnement en tant que facteur de production. Le bilan carbone des produits et des 118 Confiance dans la marque STILL

une entreprise attrayante aux jeunes talents et de fidéliser les colla- borateurs existants dans l’entreprise à l’aide de formations internes à long terme. nOuvEaux MaRcHéS pOuR STILL : LES payS éMER- gEnTS dEvIEnnEnT dES naTIOnS InduSTRIaLISéES Encore au niveau de pays émergents, des états évoluent en quelques années pour devenir des nations industrielles dynamiques où des produits et des prestations de services en réseau et hautement déve- loppés au point de vue technologique prennent la place d’appareils robustes des années de développement. Des sites bas salaires font naître de nouveaux concurrents, c’est le cas dans les pays asiatiques. La croissance des marchés européens ralentit simultanément et des augmentations ne peuvent être atteintes qu’au prix d’une concurrence sauvage. La mondialisation n’est donc pas seulement une évolution qui transforme plus qu’autrefois la séparation habituelle entre régions productrices et régions d’intervention des produits. Elle déplace aussi le poids des marchés internationaux. De plus, la loyauté des clients baisse en général et conduit à des marchés fluctuants, en dépit de tous les efforts dans le secteur des services. Cette évolution entraîne par contre des variations dans le domaine de la production des entreprises et donc des adaptations de leurs capacités de fabrication nécessaires de plus en plus rapidement. cOnSOLIdaTIOn dE L’avEnIR SOuS La HOuLETTE du gROupE kIOn Les défis découlant des adaptations plus fréquentes des potentiels d’évolution et de fabrication dans le monde entier pour STILL sont évidents : A l’aide de la réunion de toutes les entreprises appartenant au Groupe KION, il faut internationaliser les secteurs de la mise au point, de la fabrication et de la distribution et utiliser des synergies sans dériver du noyau des marques de STILL. Pour ce faire, il est 122 Confiance dans la marque STILL utile de se déplacer rigoureusement le long des leitmotive stratégiques définis tels que « mise en réseau de produits innovants avec des A l’aide de la réunion de toutes les entreprises appartenant au Groupe KION, il faut internationaliser les secteurs de la mise au point, de la fabrication et de la distribution et utiliser des synergies sans dériver du noyau des marques de STILL. logiciels innovants », « solutions de services personnalisées » ou encore « conseil orienté sur la solution ». Plus que jamais, STILL doit garder un objectif clair dans le contexte de modifications variées afin d’affiner le profil d’un prestataire de solutions intralogistiques customisées en ayant conscience des marchés internationaux. LOgIcIELS pERSOnnaLISéS dE STILL, un facTEuR dE SuccèS Avec la tendance aux affaires électroniques internationales dans le « monde sur demande », la demande en prestations de services et en produits personnalisés augmente ; ceux-ci pouvant être gérés avec un logiciel compatible avec celui du client dans l’entreprise et tenant compte aussi en permanence des exigences croissantes en matière de protection des données personnelles. En effet, la relation de toute manœuvre logistique avec une « empreinte » numérique soumise à la protection personnelle de données d’entreprise sensibles, augmente les exigences vis-à-vis du logiciel intégré dans les appareils. C’est là justement, à la mise au point de solutions logicielles personnalisées pour les flux de marchandises des clients, que se trouve un secteur rentable important pour STILL. Le FleetManager de STILL permet déjà aujourd’hui avec un logiciel spécial d’effectuer une saisie intelligente, de préparer et de mettre à disposition en ligne les données de tous les caristes et véhicules. Différents droits d’accès sont gérés en toute sécurité par l’intermédiaire d’une puce, d’une carte à puce ou d’un code PIN. Le FleetManager fait partie, avec STILL Report et STILLProActive, des produits logiciels rassemblés sous le terme « STILL Fleet Data Services » possédant un potentiel de rentabilité élevé sur les marchés de l’avenir. Les offres de produits et de services géné- Confiance dans la marque STILL 123

SOuRcES Menschliche Kommunikation Formen, Störungen, Paradoxien Paul Watzlawick, Janet H. Beavin, Don D. Johnson Huber Verlag, 12. Auflage 2011 Führung neu denken Michael Löhner, Carsten Hennig, Anne Jacoby, Gerhard Kebbel Campus Verlag 2005 Geschäftsbericht der Linde AG 2009 Wiesbaden 2009 Die Linde AG Hans-Liudger Dienel C.H. Beck, 2004 Vertrauen führt Reinhard K. Sprenger Campus Verlag, 3. Auflage 2007 STILL GmbH, Unternehmenskommunikation, Berzeliusstraße 10, 22113 Hamburg Matthias Klug, Jan-Christoph Sachse, Christian Themann, Andreas Bauer InfOS édITEuR Éditeur: Rédaction: Auteur et interviews: Markus Stoll, Hambourg Conception: Mise en page: Photos, contenu: Photos, interviews: Photos, archives: Relecture: Traduction: Édition: Langues: Impression: TEAMS DESIGN Hamburg GmbH, Ulrich Schweig TEAMS DESIGN Hamburg GmbH, Meike Koldorf STILL GmbH Hinrich Franck, Hambourg istockphoto, Ilya Terentyev und xyno EINSATZ Creative Production GmbH & Co. KG, Brigitte Willeke punkt punkt komma strich, Augsbourg, Susann Dettmann Linguagem, Matthias Heine 1. Auflage 2012, 3.500 Exemplare Deutsch, Englisch, Französisch, Italienisch Druckerei Weidmann GmbH & Co. KG, Hambourg